Strategy

Honey Care manufactures Langstroth hives and other bee-keeping equipment. It then sells the hives to farmers. At present, a hive costs US$ 57. Since most farmers cannot afford such a big up-front capital investment, Honey Care initially charges a deposit fee of 20% of the sales price, and then deducts the outstanding balance over time from the accounts payable to farmers who sell their honey to Honey Care. Honey Care’s current network of 2,500 farmers is located in extremely poor, subsistence-based rural communities in western Kenya. Working with Honey Care allows these farmers to surpass the poverty line and provide a better life for their families.

Honey Care partners with NGOs to provide and fund training and extension services. Having supplied beekeepers with beehives and trained them in the new technology, Honey Care subsequently acts as purchaser to the communities. Farmers gladly sell to Honey Care since the company’s purchasing price is consistently above that of its commercial competitors. Honey Care then processes and packages the honey in its Nairobi plant. Honey Care has taken the strategic decision to focus initially on the domestic market before serving export markets – with marketing slogans on t-shirts such as “Bee Kenyan, Buy Kenyan”.

As a result of this Kenya First! Policy and its emphasis on quality, Honey Care products are very popular. It supplies major retail outlets, hotels, and industries in Kenya with its pure, natural and organic honey and other related bee products. Honey Care’s most significant planned activity is expansion into Tanzania and Uganda.

Desarrollo de Empresa Innovación

Farouk Jiwa y Honey Care han revitalizado la industria nacional de la miel keniana. El corazón de su éxito es la innovación en su tecnología de producción, así como la integración de la producción de miel con su mercadotecnia, algo diferente de prácticas estándares previas. Honey Care introdujo exitosamente una tecnología más avanzada de apicultura, la colmena Langstroth. Como resultado de esta innovación, la apicultura se ha transformado en una actividad menos riesgosa, más productiva, atrayendo más mujeres hacia esta actividad. Adicionalmente, Honey Care ha creado modelos nuevos de producción de miel y de mercadotencia. A través de una red de relaciones de cooperación con ONGs locales, Honey Care también ofrece servicios ampliados a agricultores. Honey Care compra la miel de agricultores que pertenecen a su red, manejando toda la logística de recoleción y luego procesa la miel en su pequeña planta en Nairobi.

Honey Care ha capturado el 27% del mercado de miel nacional en 4 años y ha construido una red de 2,500 apicultores quienes como resultado de este esfuerzo han duplicado sus ingresos, los cuales oscilan entre USD 200 y USD 250 por año.

Personal Snapshot Farouk Jiwa

Farouk Jiwa is a 29 Kenyan with several degrees in environmental studies. In the last 1990s, he undertook research on possibilities to revive the Kenyan honey sector and came across Honey Care International Limited, a start up that aimed at promoting Langstroth beehives in Kenya. However, the company was doing progressing and Jiwa convinced two Kenyan businessmen to take control of the company in 2000, acting as his financiers as he relaunched the company. While they toyed with the idea of commercial large-scale production, Jiwa convinced them to work with small-scale farmers in order to create a social benefit for a population with little economic opportunities.

Background

The challenge for decision-makers and citizens in Kenya consists of reversing the country’s devastating economic decline. In all three basic measures of human development – life expectancy, education and economic wellbeing – Kenya has fallen behind. The number of people living below the poverty line has increased from 11.3m in 1990 (48.4% of the population) to 17.1m in 2001 (55.4% of the population). In this context, private-sector led initiatives have succeeded in transforming some sectors. However, these efforts do not usually reach the poorest rural populations.

Agriculture, especially farming and cattle rearing, continues to be the most important economic activity in Kenya. It accounts for 24% of GDP and 18% of wage employment for the 1.7 million who work in the formal sector. In the informal sector, which employs 31.3 million Kenyans, agriculture is the main source of employment.

For Joel Akaki, a polio victim and father of four from rural western Kenya, Honey Care has provided his family with a way out of grinding poverty. He had an apiary consisting of outdated log and pot hives. Then he attended a three-day training in Nairobi that demonstrated the Honey Care system. In the year since, Joel has added US$ 200 to the family income thanks to the new techniques and the sale of his honey to Honey Care. His yield increased from 10 kg. of honey to 56.6 in the same time period. The income has enabled Joel to pay school fees for his children and to buy more food for his family.

Strategy

Honey Care manufactures Langstroth hives and other bee-keeping equipment. It then sells the hives to farmers. At present, a hive costs US$ 57. Since most farmers cannot afford such a big up-front capital investment, Honey Care initially charges a deposit fee of 20% of the sales price, and then deducts the outstanding balance over time from the accounts payable to farmers who sell their honey to Honey Care. Honey Care’s current network of 2,500 farmers is located in extremely poor, subsistence-based rural communities in western Kenya. Working with Honey Care allows these farmers to surpass the poverty line and provide a better life for their families.

Honey Care partners with NGOs to provide and fund training and extension services. Having supplied beekeepers with beehives and trained them in the new technology, Honey Care subsequently acts as purchaser to the communities. Farmers gladly sell to Honey Care since the company’s purchasing price is consistently above that of its commercial competitors. Honey Care then processes and packages the honey in its Nairobi plant. Honey Care has taken the strategic decision to focus initially on the domestic market before serving export markets – with marketing slogans on t-shirts such as “Bee Kenyan, Buy Kenyan”.

As a result of this Kenya First! Policy and its emphasis on quality, Honey Care products are very popular. It supplies major retail outlets, hotels, and industries in Kenya with its pure, natural and organic honey and other related bee products. Honey Care’s most significant planned activity is expansion into Tanzania and Uganda.

The Innovation

Farouk Jiwa and Honey Care have revitalized Kenya’s national honey industry. Central to his success is an innovation in production technology as well as the integration of honey production and marketing, a departure from previous standard practice. Honey Care successfully introduced a more advanced bee-keeping technology, the Langstroth hive. As a result of this innovation, bee-keeping has become less risky, more productive, and attracted more women bee-keepers. Additionally, Honey Care has created a new honey production and marketing model. Through a network of cooperative relationships with local NGOs, Honey Care also offers extension services to farmers. Honey Care purchases the honey from the farmers in its network, managing all collection logistics and then processes the honey in its small Nairobi plant.

Honey Care has captured 27% of the domestic honey market within four years and established a network of 2,500 bee-keepers who, as a result, are earning between US$ 200 and $250 a year – doubling their previous incomes.

Biografía Personal Dr. V.

Dr. V. nació en 1918 en una familia dedicada a la agrícultura en un pueblo al Sur de la India. Se recibió en medicina en el Stanley Medical College en Chennai y se unió al Cuerpo de Medicina del Ejército Hindú. Pero tuvo que retirarse en 1948 después de desarrollar una artritis reumática severa (rheumatoid arthritis) – una enfermedad que le dejó sus dedos CRIPPLED y que cambió el curso de su vida. A pesar de su condición volvió a la facultad de medicina y obtuvo una Maestría en Oftalmología. Dr. V. aprendió por si mismo a agarrar un SCALPEL escalpelo y practicar una cirugía de cataratas. Con el tiempo, realizó personalmente más de cien mil cirugías oculares exitosas.

Gran parte de su vida, Dr. V. ha sido un cirujano ocular pionero. En 1976, UPON HIS RETIREMENT cuando se jubiló a la edad de 58 años, resucitó el Govel TRUST bajo el cual el Aravind Eye Hospital había sido fundado para expandir aún más el Sistema.

Estrategia

Aravind ha redefinido el cuidado de los ojos en países en desarrollo produciendo lentes intra-oculares a bajo costo y supplies oftalmológicos para hacer afordable el cuidado de los ojos, DEPLOYING un método costo-efectividad para desarrollar un CADRE de personal oftamológico de nivel intermedio que mejora la eficiencia y calidad del cuidado de los ojos, y desarrollando servicios extraordinarios OUTREACH con participación de la comunidad.

El Hospital Oftalmológico Aravind (Aravind Eye Hospital) ha desarrollado un sistema multi-hospital de 3500 camas (PLUS-BED) proveyendo tratamiento de los ojos con clínicas especializadas e instalaciones de apoyo COMPREHENSIVE. El servicio VITREOUS y de retina fue la primera especialidad clínica establecida en Aravinda y ahora se encuentra su año 23 de funcionamiento. Los otros centros especializados en Aravinda son la clínica de cataratas y lentes intraoculares, la clínica de neuro-oftalmología, la clínica de PAEDIATRIC oftalmolólogica y STRABISMUS Estrabismos, y el centro de lentes de contacto. Existen varios departamentos y servicios de apoyo en Aravind. Estos incluyen LOW VISION CLINIC clínica de la baja visión o baja visión clínica, laboratorio de microbiología ocular, laboratorio de mantenimiento instrumental INSTRUMENT MAINTENANCE LABORATORY, servicio de consejería a pacientes, biblioteca y centro de información (library & information centre), departamento de radiología y laboratorio de bioquímica.

Aravind se asocia con más de 1000 organizaciones comunitarias y ONGs internacionales tales como el Club de Leones Internacional, SIGHT SAVERS INTERNATIONAL, Fundación Seva y Orbis Internacional. Aravind está también vinculada a prestigiosas escuelas de medicina e institutos de salud pública. La OMS la ha designado como un Centro Colaborador para la Prevención de la Ceguera. Aravind trabaja con 163 hospitales localizados a largo y ancho de la India así como también en el mundo en desarrollo y ha estado ayudándolos a replicar el modelo de Aravind en sus propias iniciativas.

Biografía Personal

Anna Zucchetti, italiana de nacimiento, es bióloga educada en Cambridge y en el Imperial College en Inglaterra. Ella ha dedicado su vida a garantizar una vida medioambientalmente sostenible para la gente pobre del Perú que vive en las afueras de las ciudades que crecen descontroladamente. Anna llegó al país atraída por un aviso de requerimiento de una bióloga en la revista New Scientist. Su tarea era trabajar con una ONG para montar un laboratorio para analizar y evaluar la calidad del suelo y el agua de Lima y áreas aledañas. Cuando ella llegó, encontró que el laboratorio consistía de un microscopio viejo en una cocina destartalada de una casa antigua – la oficina central de la ONG. Sin desanimarse, volvió a Europa y emprendió una campaña personal para reunir la mayor cantidad de equipos de laboratorio que sus amigos y colegas fueran capaces de contribuir – envolvió los equipos en cajas y retornó al Perú. Bajo el liderazgo de Anna, OACA y Ecolab han logrado reconocimiento nacional y recibido la confianza de las comunidades.

Innovación

En el mundo entero, 45 millones de personas están ciegas y adicionalmente unos 180 millones están impedidos visualmente. El impacto económico global debido a la ceguera es de alrededor de USD 25 billones por año. Cerca del 90% de la gente ciega vive en en países en desarrollo enfrentando los desafíos de una población en crecimiento, infraestructura inadecuada, bajo ingreso per capita, analfabetismo y enfermedades en proporciones epidémicas. En India, se estima que hay 9 millones de ciegos. Esto representa más que en cualquier otro país; 80% de la ceguera es debido a a cataratas son casi siempre curables. Setenta por ciento del billón de personas de la India vive en áreas rurales. Irónicamente, ochenta por ciento de las 10,000 cirugías oftalmológicas en el país viven en áreas urbanas.

Dada la magnitud la ceguera, el gobierno sólo no puede atender las necesidades de todas las personas con riesgo de perder la vista. Dándose cuenta de esta realidad, Dr. V. estableció un modelo alternativo de cuidado de la salud que podría complementar (suplantar) los esfuerzos del gobierno y también ser autosostenibles. HENCE, en 1976, estableció el GOVEL TRUST que SPAWNED la red de hospitales que ahora COMPRISE el Sistema de Tratamiento Oftalmológico Aravind (Aravind Eye Care System). En un país como la India donde los niveles de pobreza son altos y los problemas sociales son muchos, la ceguera puede tener implicaciones devastadoras para la sociedad. Aravind realiza más de 200,000 cirugías por año para restaurar la vista de muchos de estos pacientes al borde de la ceguera. Esto les permite volver a ser parte de la fuerza de trabajo y mantenerse ellos mismos y a sus familias.

Estrategia

OACA, una organización sin fines de lucro, creó e impulsó Ecolab, la primera organización con fines de lucro en el Perú que provee servicios medioambientales a la industria. Hoy, Ecolab trabaja con más de 200 empresas del sector minero, energético, manufacturero y de la industria petrolera en el Perú. La sostenibilidad financiera de OACA está garantizada por recursos de diversas fuentes, incluyendo una porción de las ganancia generadas por Ecolab. Esto permite a OACA trabajar con una estructura diferente de honorarios con los gobiernos federales y municipales y las comunidades. A través de proyectos de investigación aplicada, OACA contribuye al desarrollo económico, social y medioambiental de las comunidades, brindándoles ayuda en el desarrollo de sus recursos naturales y culturales.

La lucha de Anna para salvar el Valle de Lurín de una desordenada expansión urbana y desenfrenada industrialización avala su capacidad para atraer tomadores de decisión importantes en este proceso e ilustra la estrategia general de OACA. El Valle de Lurín – o Valle Verde, como ahora es llamado – es una de las fuentes de alimentación más importantes de Lima. Su ecosistema es muy diverso, pues cuenta con terrenos aptos para la agricultura, playas y montañas. Tiene además un significado histórico excepcional al ser el sitio arqueológico más importante en la parte central del Perú con más de 300 ruinas que datan de la época de los Incas. Finalmente el Valle de Lurín es el último valle verde cerca a Lima, una metrópoli de más de 8 millones de habitantes. Trabajando mano a mano con la precaria comunidad del Valle de Lurín, OACA aplicó un enfoque sistémico congregando a sectores que normalmente trabajan de manera aislada. Reunieron a la comunidad empresarial y grupos de desarrollo económico, ambientalistas, gobierno central y gobiernos municipales, especialistas en el manejo de recursos naturales y organizaciones que promueven la identidad cultural.

OACA construye capacidad institucional y local a través de talleres, asistencia técnica y apoyo financiero. Para esto último, OACA ha fundado Fondevalle, un fondo local que apoya pequeños proyectos presentados por miembros de la comunidad local para el desarrollo de emprendimientos.

Antecedentes

En el mundo en desarrollo, la expansión rápida y caótica de las ciudades constituye una de las causas más importantes del deterioro social y del medio ambiente. Lima no es la excepción. Como en todas partes, esta expansión es el resultado, en primera instancia, de la migración interna de gente del campo que se va a las ciudades en busca de mejores oportunidades económicas. Las industrias también se reasientan en las afueras de la ciudad donde pueden asegurarse abundante mano de obra barata. Descontinuidad política, intereses personales, corrupción, débiles gobiernos municipales y propuestas incompletas hacia problemas complejos explican las causas por las que ciudades en América Latina y Asia en particular, tienen una tasa de crecimiento cuatro veces mayor que las ciudades con crecimiento más rápido de Europa.

Desde 1995, Perú ha venido realizando un esfuerzo coordinado para hacer cumplir las regulaciones en la industria. En parte como resultado de la presión del consumidor internacional, acciones ciudadanas y nuevas políticas gubernamentales, las empresas han empezado a confrontar el desafío de asegurarse de que cumplen con las leyes. OACA ha sido capaz de sacar ventaja del desafío presentado por el explosivo crecimiento urbano, así como de la tendencia de las corporaciones por cumplir con las regulaciones medioambientales.

Innovación

El impacto transformador de OACA proviene de haber sido el primer ejemplo exitoso de manejo medioambiental, económico y social en un área de grandes proporciones – el Valle de Lurín – que se encuentra cerca de un conglomerado urbano de rápida expansión – Lima. Mientras hay muchos ejemplos de bosques protegidos nacionalmente, el gran logro de OACA ha sido el de demostrar que es posible tener un proceso integrado de desarrollo sostenible en un área extensa – 106 kilómetros cuadrados con una población de 72,000 personas – al lado de una ciudad que crece caóticamente. Anna Zucchetti y sus colegas en OACA han encabezado el desarrollo de un plan de desarrollo sostenible conjunto con los 12 distritos del Valle de Lurín y 70 líderes locales. El plan se ha convertido en la base de la política del gobierno para sus iniciativas de desarrollo urbano y sostenibilidad del medio ambiente.

OACA actualmente se encuentra trabajando en la réplica de este modelo en la segunda ciudad más grande del Perú, Arequipa. Adicionalmente, las ciudades de Trujillo, Chiclayo y Piura están trabajando con OACA para preservar sus valles.

Personal Snapshot

Anna Zucchetti, an Italian by birth, is a biologist educated at Cambridge and Imperial College in the UK. She has dedicated her adult life to ensuring environmentally sustainable livelihoods for Peru’s urban poor living on the outskirts of the country’s sprawling cities. Anna arrived in the country drawn by an ad in the New Scientist seeking a biologist. Her job was to work with an NGO to set up a lab that could test water and soil quality in Lima and surrounding areas. When she arrived, she found that the lab consisted of one ancient microscope in the dilapidated kitchen of an old house – the NGO’s headquarters. Undaunted, she returned to Europe and undertook a personal campaign to gather as much laboratory equipment as her alma maters and colleagues were able to contribute – packed them in boxes and went back to Peru. Under Anna’s leadership, OACA and Ecolab have achieved national prominence and community trust.

Strategy

OACA, a non-profit organization, incubated and spun off Ecolab, the first for-profit company in Peru to provide environmental services to industry. Today, Ecolab works with over 200 mining, energy, manufacturing and oil companies in Peru. OACA’s financial sustainability is ensured by a mixed source of funding, including a portion of the profits generated by Ecolab. This allows OACA to work with a different fee structure with federal and municipal governments and communities. Through applied research-action projects, OACA contributes to the economic, social and environmental development of communities by helping them develop their natural and cultural resource base.

Anna’s struggle to save the Lurin Valley from disordered urban sprawl and rampant industrialization attests to her ability to engage important stakeholder in the process and illustrates OACA’s overall strategy. The Lurin Valley – or Green Valley, as it is now called – provides one of the most important food sources for Lima. Its ecosystem is highly diverse with agricultural land, beaches and mountains. It is also of exceptional historical significance, the most important archaeological site in central Peru with more than 300 ruins that date back to the Incas. But the Lurin Valley is the last green valley near Lima, an unsustainable metropolis of more than 8 million. Working in a close alliance with the poor community of the Lurin Valley, OACA applied a systemic approach bringing together sectors that usually work in isolation. They included the business community and economic development groups, environmentalists, central and municipal governments, natural resource management specialists and organizations that promote cultural identity.

OACA builds institutional and local capacity through workshops, technical support and financing. For the latter, OACA has established Fondevalle, a local fund that supports small projects presented by members of the local community for entrepreneurial development.

Background

In the developing world, the rapid and chaotic expansion of cities constitutes one of the most important causes of environmental and social deterioration. Lima is no exception. As elsewhere, this expansion results primarily from internal migration as people move to the cities seeking greater economic opportunity. Industries also relocate to city outskirts where they can be assured a supply of cheap and plentiful labor. Political discontinuity, vested interests, corruption, weak municipal governments and fragmented approaches to complex problems all explain why developing country cities in Asia and Latin America in particular have a rate of growth four times greater than even the most rapidly growing European cities.

Since 1995, Peru has been making a concerted effort to enforce regulations in industry. Partly as a result of international consumer pressure, citizen action and new government policies, companies have begun to address the challenge of ensuring they comply with the law. OACA has been able to take advantage of the challenge presented by explosive urban growth, as well as the trend for corporations to comply with environmental regulations.

The Innovation

OACA’s transformational impact comes from having been the first example in Latin America of successful social, economic and environmental management of a large area – the Lurin Valley – proximate to a rapidly expanding urban conglomerate – Lima. While there are many examples of nationally protected forests, OACA’s great achievement has been to show that it is possible to have an integrated, sustainable development process in a large area – 106 square kilometers with a population of 72,000 – on the edge of a chaotically growing city. Anna Zucchetti and her colleagues at OACA have spearheaded the development of a sustainable development plan together with the 12 Lurin Valley districts and 70 local leaders. The plan has become the policy framework for the national government’s initiatives in urban development and environmental sustainability. OACA is currently working to replicate the process in Peru’s second largest city, Arequipa. Additionally, the cities of Trujillo, Chiclayo and Piura are working with OACA to preserve their proximate valley regions.