Estrategia SPARC

En su trabajo, SPARC ha elegido (i) apoyar los esfuerzos de los grupos comunitarios donde quiera que ellos estén, crear centros de recursos en áreas donde existe una necesidad, y asistir a comunidades aisladas para unirse mediante estos procesos; (ii) consolidar los esfuerzos propios de las comunidades con cualquier tipo de recurso (información, entrenamiento, establecimiento de una red de contactos, abogacía) que SPARC pueda generar; (iii) asegurar que dentro de estas organizaciones de los pobres, exista un espacio claro y definido para que las mujeres participen como socias en el proceso de cambio; y (iv) crear una base de información, a través de una investigación participativa, sobre los pobres y sus problemas.
SPARC es un miembro de una alianza tripartita con la Federación Nacional de Habitantes de Barrios Marginales (National Slum Dwellers Federation -NSDF) y Mahila Milano (MM) como los otros dos socios. El grupo Mahila Milano (que significa «mujeres unidas» en Hindi) nació cuando los miembros fundadores de SPARC comenzaron a interactuar con las mujeres que vivían en las aceras de Mumbai. Estas mujeres indicaron categóricamente que el techo seguro era su prioridad principal y los miembros de SPARC se dieron cuenta que el hábitat seguro era de hecho la base de cualquier transformación de la pobreza hacia la socialización apropiada, la edificación del ciudadano y la práctica constructiva en comunidad. Era un área muy difícil de trabajo. Sin embargo, SPARC tomó el desafío y se asoció con MM; NSDF se unió más adelante.

Esta alianza tripartita era ventajosa para las tres organizaciones. Para MM, la alineación con la NSDF significó la inclusión de sus miembros en los movimientos de los barrios marginales más importantes dirigidos por la Federación y la considerable influencia de una federación nacional para apoyar sus demandas. Para el NSDF, la alineación con SPARC y MM trajó dos componentes. SPARC, con su aporte profesional, conduciría la alianza y proveería a la Federación la capacidad de organización y directiva que no tenía. MM daría a la Federación una oportunidad para desarrollar relaciones sostenibles con las mujeres movilizadas anteriormente para las demostraciones pero no incluidas en la toma de decisiones, pues la Federación (hasta la alianza) era solamente una organización masculina. Para SPARC, la Federación representó un recurso adicional con una reserva de organizadores de comunidades expertos y comprometidos que trabajaban a nivel nacional.
SPARC ha asistido al desarrollo y consolidación de la organización de la gente, y se ha ligado a ellos en una asociación crítica en la cual aspiran a alcanzar colectivamente metas articuladas conjuntamente. Finalmente, con las experiencias de la gente y en las exploraciones de nuevas iniciativas, ha identificado soluciones que las comunidades requieren para su propio desarrollo. Basado en esto, SPARC ha buscado desafiar prácticas existentes de entrega de servicios por el estado y ha comprometido a las agencias del estado a relacionarse directamente con las comunidades reorganizando su relación con cada una. Con la ayuda del estado, SPARC intenta crear convenios institucionales donde las comunidades poseen y controlan a las organizaciones y a las instituciones que proporcionan servicios a los pobres. Ha conseguido demostrar que las asociaciones entre ONGs, comunidades y los gobiernos pueden y traen el cambio. SPARC ha adoptado la estrategia de crear una base amplia de comunidades pobres que están implicadas e interesadas en resolver sus propios problemas de seguridad de tenencia de tierras, equidad urbana, servicios básicos e instalaciones.

Strategy SPARC

In its work, SPARC has chosen (i) to support the efforts of community groups wherever they already exist, create area resource centres where there is a need, and to assist isolated communities to join together through such processes; (ii) to strengthen communities' own efforts with whatever resources (information, training, networking, advocacy) SPARC can generate; (iii) to ensure that, within these organizations of the poor, there is a clear and defined space for women to participate as partners in the process of change; and ( iv) to create an information base, through participatory research, on the poor and their problems.
SPARC is a member of a three-way alliance with the National Slum Dwellers Federation (NSDF) and Mahila Milan (MM) as it two partners. The Mahila Milan group (meaning 'women together' in Hindi) came into being when SPARC’s founder members began to interact with women living on the pavements of Mumbai. These women stated categorically that secure shelter was their main priority and SPARC-members realized that secure habitat was indeed the very foundation of any transformation from poverty towards proper socialization, citizen building and constructive community practice. It was a very difficult area of work. However, SPARC took the challenge and joined hands with MM; NSDF joined later on.
This three way partnership or alliance was advantageous to all the three organizations. For MM, alignment with the NSDF meant the inclusion of their members in the mainstream slum movements that the Federation leads and the considerable influence of a national federation to back their claims. For the NSDF, the alignment with SPARC and MM brought two components. SPARC, with its professional input, would lead the Alliance and provide the Federation with the organizational and managerial capability that it lacked. MM would give the Federation an opportunity to develop sustainable relationships with women mobilized earlier for demonstrations but not included in decision making, as the Federation (until the alliance) was only a male organization. For SPARC, the Federation represented a complimentary resource with a pool of skilled and committed community organizers working nationally.
SPARC has assisted the development and strengthening of people’s organization, and linked itself with them in a critical partnership in which they collectively aspire to achieve commonly articulated goals. And finally, through people’s experiences and in the explorations of new initiatives, it has identified solutions which communities require for their own development. Based on these, SPARC has sought to challenge existing practices of service deliveries by the state and engaged the state agencies to relate directly to communities by reorganizing their relationship with each other. With state support, SPARC seeks to create institutional arrangements where communities own and control organizations and institutions that provide services to the poor. It has managed to demonstrate that partnerships between NGOs, communities and governments can and do bring change. SPARC has adopted the strategy to create an expanding base of poor communities that are involved and interested in addressing their own issues of land security, urban equity, basic services and amenities.

La iniciativa Khuda-ki-Basti - Estrategia

En 1991, Siddiqui fundó dos organizaciones para continuar el trabajo de ampliar y perfeccionar su metodología: la Sindh Katchi-Abadis Authority (SKAA), una agencia cuasi-gubernamental, y Saiban, una organización sin fines de lucro. SKAA fue el “puente” necesitado entre Saiban y las autoridades del gobierno, haciendo la iniciativa sostenible. Saiban inició y ejerció presión para la replicación de su plan de incremento de viviendas en otras partes del país.

Saiban se asegura de que la vivienda es ofrecida a los pobres a tasas accesibles y programas de pago flexibles. Terrenos con servicios mínimos son vendidos a familias pobres con una cuota inicial. Las cuotas de pago siguientes deben ser canceladas en los próximos 6-8 años y son usadas para urbanizar gradualmente el resto de la infraestructura. El proceso de aplicación es manejado en el lugar mismo y la posesión de la parcela se da tan pronto como la cuota inicial es realizada. La familia candidata tiene que mudarse a un sitio de admisión por cerca de dos semanas. De esta manera no se pueden infiltrar especuladores de bienes raíces o grupos de medianos ingresos y la familia puede tener un lugar donde quedarse mientras empieza la construcción. Una familia debe empezar a construir su casa tan pronto como recibe la posesión del terreno. Las familias deben cumplir con estos requisitos para evitar el riesgo de que la asignación de tierra sea anulada y que pierdan la cuota inicial. La casa que inicialmente una familia construye puede ser una choza. La ventaja para la familia residente – además de vivienda accesible – es la seguridad de la tenencia. Los terrenos son legalmente aprobados y las familias no temen que los desalojen.

Asociándose con otras organizaciones sociales sin fines de lucro, Saibas facilita servicios sociales y económicos claves a los residentes de la comunidad de vivienda, incluyendo educación, asistencia médica y facilidades de crédito.

Strategy Sindh Katchi-Abadis Authority

In 1991, Siddiqui founded two organizations to continue the work of scaling and perfecting his methodology: the Sindh Katchi-Abadis Authority (SKAA), a quasi-governmental agency, and SAIBAN, a non-profit organization. SKAA was the “bridge” needed between Saiban and

governmental authorities, making the approach sustainable. Saiban initiated and lobbied for the replication of this incremental housing scheme in other parts of the country.
Saiban ensures that housing is offered to the poor at affordable rates and flexible payment schedules. Plots with minimal services are sold to poor families for a down payment. Subsequent payments are to be made over the next 6-8 years and are used to gradually develop remaining infrastructure. The application process is handled on-site and possession of the plot is given as soon as the down payment is made. The candidate’s family is required to move into a reception site for about two weeks. This practice filters out real-estate speculators and middle-income groups and allows the family to have a place to stay while construction begins. A family must start constructing a house as soon as it receives plot possession. Families must comply with these requirements to avoid the risk of having the allotment cancelled and the down payment forfeited. The house a family initially constructs can be a shack. The advantage to the residing family – in addition to affordable housing – is the security of tenure. The plots are legally sanctioned and families have no fear of eviction.
By partnering with other non-profit social organizations, Saiban facilitates key social and economic services to the residents of the housing community, including education, health-care and credit facilities.

Estrategia Riders for Health

Riders for Health introdujó el Sistema Gerencial de los Recursos de Transporte, un sistema integrado que incluye capacitación en conducción, procedimientos de mantenimiento diarios y mantenimiento preventivo por intervalos. RfH pone gran importancia en el desarrollo de la capacidad local para manejar y mantener los vehículos. Consecuentemente, RfH puede operar las flotas de vehículos en las condiciones más ásperas con cero interrupciones por cinco años o más. RfH ha demostrado que un vehículo correctamente supervisado bajo su sistema ahorrará más del 50% de costes en un período de seis años, comparado con un vehículo sin supervisión.

Actualmente, RfH está operando tres programas principales. El más grande está en Zimbabue, donde RfH está administrando las motocicletas del Ministerio de Salud por una suma convenida por kilómetro. RfH también está apoyando las flotas de vehículos de Plan International, World Food Program and Catholic Relief Services. En total, RfH maneja seis talleres de mantenimiento y 370 vehículos alrededor del país. Cada taller tiene de 1 a 2 técnicos que se reúnen con los trabajadores de la salud una vez al mes para el mantenimiento de sus motocicletas.

RfH también tiene un programa en Gambia en donde el gobierno ha subcontratado a RfH para administrar todo su sistema de transporte de salud. En Nigeria, RfH mantiene la flota de vehículos para el programa de eradicación de la poliomielitis de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y acaba de ganar el contrato para la gerencia de los vehículos de la O.N.U. allá. En total, los equipos locales de RfH en los paises manejan más de 1400 vehículos. En el 2002, RfH creó la Academia Internacional de Gerencia de Vehículos (International Academy of Vehicle Management-IAVM) en Harare, donde ha entrenado a más de 300 personas en la gerencia de flotas de vehículos.

En los últimos tres años, RfH generó más del 70% de sus ganancias a través de contratos con socios. Además, RfH recibe donaciones, principalmente a través de actividades de recaudación de fondos en la comunidad del motociclismo.

Riders for Health introduced the Transport Resource Management System,

Riders for Health introduced the Transport Resource Management System, an integrated system, which incorporates training in driving skills, daily maintenance procedures and interval preventative maintenance. RfH places great importance on building local capacity to manage and maintain the vehicles. As a result, RfH is able to operate fleets of vehicles in the harshest conditions at zero-breakdown for five years or longer. RfH has demonstrated that a properly managed vehicle under its system will save more than 50% of costs over a six year period, compared to an unmanaged vehicle.

Currently, RfH is operating three main programs. The largest is in Zimbabwe, where RfH is managing the Ministry of Health’s motorcycles for an agreed fee per kilometer. RfH is also supporting the fleets of Plan International, World Food Program and Catholic Relief Services.. In total, RfH runs six maintenance workshops and 370 vehicles around the country. Each workshop has 1-2 technicians that meet the health workers once a month for the maintenance of their motorcycles.

RfH also has a program in The Gambia where the government has outsourced its entire health-system transport management to RfH. In Nigeria, RfH maintains the fleet for the Polio Eradication program of the World Health Organization (WHO) and has just won the contract for the management of UN vehicles there. In total, RfH local country teams manage over 1400 vehicles. In 2002, RfH set up the International Academy of Vehicle Management (IAVM) in Harare, where it has trained more than 300 people in fleet management.

During the last three years, RfH generated over 70% of its revenues from contracts partners. In addition, RfH receives donations, mainly through fundraising activities in the motorcycle community.

La Fair Trade Company o Compañía de Comercio Justo

La Fair Trade Company o Compañía de Comercio Justo trabaja con más de 70 grupos productores de prendas de modas en 20 países en vías de desarrollo, principalmente de la India, Bangladesh y Nepal, pero también con grupos en África y América Latina. Los 70 grupos de productores abarcan alrededor de 2000 personas. Incluyendo los miembros de la familia de los productores, se benefician alrededor de 10.000 personas de los programas de la FTCo. FTCo y la International Fair Trade Association (IFAT) han demostrado que sus productores de comercio justo pueden alcanzar un ingreso 30% más alto en promedio comparado con el mercado local

People Tree Ltd. fue fundado en el 2000 en el Reino Unido para aprovechar la ola de comercio justo que se esparcía a través del Reino Unido. People Tree no confía en anuncios costosos en periódicos o revistas. En lugar de esto, un equipo de expertos y periodistas altamente calificados de la comercialización se encarga de poner regularmente artículos en las publicaciones más importantes que se extienden desde The Indepent, Marie Claire, Metro to Vogue. Además, People Tree establece asociaciones para las ventas cruzadas y la colocación del producto. PeopleTree está a punto de alcanzar un gran éxito de mercadeo con el lanzamiento de una línea de ropa en Selfridges, la tienda al por menor más prestigiosa de Londres.

Strategy

The Fair Trade Company works with more than 70 fashion and handicraft producer groups in 20 countries across the developing world, mainly from India, Bangladesh and Nepal, but also with groups in Africa and Latin America. The 70 producer groups cover around 2000 people. Including the family members of the producers, around 10,000 people benefit from FTCo’s programs. FTCo and International Fair Trade Association (IFAT) studies have shown that its fair trade producers are able to achieve a 30% higher income on average compared to the local market.

People Tree Ltd. was founded in 2000 in the UK in order to take advantage of the fair trade wave currently sweeping through the UK. People Tree does not rely on expensive ads in newspapers or magazines. Instead, a team of highly qualified marketing experts and journalists regularly manages to place articles in major publications ranging from The Independent, Marie Claire, Metro to Vogue. In addition, People Tree establishes partnerships for cross-selling and product placement. PeopleTree is about to achieve a large marketing break-through with the launch of a garment line in Selfridges, London’s most prestigious retail store.

Estrategia

Gente Nueva está atacando varias causas de la pobreza y desigualdad en áreas rurales de México. La desnutrición en niños menores de 5 años es el enfoque central de Un Kilo de Ayuda porque es una de las maneras más eficaces de luchar contra la pobreza. Cada dólar invertido se repaga varias veces en años posteriores, porque los niños son más sanos, más aptos para aprender y más productivos.

Todos los programas de Gente Nueva se esfuerzan por ser económicamente autosostenibles. Las raciones alimenticias no se distribuyen gratuitamente. Las familias pagan el 40% del valor de la ración. Del presupuesto total de Gente Nueva en 2003 (excluyendo a Compartamos) de USD 15 millones, el 33% fueron autogenerados. El resto fue recaudado en efectivo o en contribuciones en especie del público en general o de las corporaciones en México mediante innovadoras estrategias de movilización de recursos. Compartamos está generando ganancias.

Strategy

Gente Nueva is tackling various sources of rural poverty and inequality in Mexico. Malnutrition in children younger than 5 years is a central focus of Un Kilo de Ayuda because it is one of the most effective ways of fighting poverty. Every dollar invested pays off multiple times in later years, because children are healthier, more capable of learning and more productive.

All Gente Nueva programs strive for financial self-sustainability. The food packages are not distributed for free. Families pay 40% of the package value. Of the total Gente Nueva budget in 2003 (excluding Compartamos) of USD 15 million, 33% was self-generated. The rest was raised through cash or in-kind contributions from the general public or corporations in Mexico through innovative resource mobilization strategies. Compartamos is making a profit.

Estrategia

Hagar se ha transformado en una organización que aplica una propuesta de multiples beneficiarios y etapas para su trabajo. Utiliza una estrategia de tres frentes:

Rehabilitación

• El albergue de Hagar ayuda a mujeres desamparadas con niños a transformar sus vidas de tal manera que puedan retornar a sus comunidades como individuos productivos e independientes.

• Hogares de acogida para niños proveen un nuevo hogar familiar afectuoso para niños abusados con toda clase de antecedentes.

• La “Casa de la Sonrisa” es un albergue para niños discapacitados.

Reintegración

• Hagar Design produce accesorios para mujeres y mobiliario para el hogar de finos tejidos de seda para mercados de exportación y para los turístas.

• Hagar Soya produce y comercializa una nutritiva leche de Soya.

• Hagar Catering provee comida saludable y nutritiva a fábricas de prendas, entre otras.

• Las comunidades agrícolas de Hagar proveen nuevos asentamientos para madres y sus hijos que anteriormente no tenían tierras.

Prevención

• Hagar construye escuelas, capacita porfesores, suministra insumos básicos y da un ingreso suplementario a profesores del estado para asegurar educación primaria y secundaria en áreas rurales.

• Lleva a cabo educación de la salud en combinación con la instalación de filtros de agua.

• Hagar está iniciando un programa de alimentación escolar así como también un centro educativo para la comunidad.

Strategy

Hagar has developed into an organization that applies a multi-beneficiary, multi-staged approach to its work. It uses a three-pronged strategy:.

Rehabilitation

• Hagar Shelter helps vulnerable women and their children transform their lives so that they can return to the community as independent and productive individuals.

• Foster Homes provide a new, loving family home for abused children of all backgrounds

• The “House of Smile” is home to children with disabilities

Reintegration

• Hagar Design produces women’s accessories and home furnishings of fine hand woven silk for export and tourist markets

• Hagar Soya produces and markets a nutritious Soya milk

• Hagar Catering services garment and other factories with healthy nutritious food.

• Hagar’s agricultural communities provide new settlements for formerly landless mothers and their children.

Prevention

• Hagar constructs schools, trains teachers, provides basic supplies and supplements income of public teachers in order to ensure primary and secondary education in rural areas.

• It carries out health education in combination with the installation of water filters.

• Hagar is initiating a school feeding program as well as the community learning centre.

Strategy

From its origins as a grassroots microfinance organisation forming Loan Solidarity Groups, to its current position as one of the country’s foremost sustainable not-for-profit organizations, the Fundación Paraguaya’s success has been more than just a question of tenacity. What distinguishes the FP is its comprehensive approach to the challenges of sustainable development. It seeks out creative solutions which offer the prospect of being self-sustainable, demonstrates that these ideas can work, and propagates these models through partnership to achieve maximum impact

The FP’s mission is to pursue sustainable development through the promotion of entrepreneurship. Its success in managing its “triple bottom line” of sustainable development – economic prosperity, social equity and environmental quality – is based on the fact that:

• Its programs are not stand-alone, but mutually supporting and reinforcing

• Its programs are self-funding, ensuring future continuity, sustaining growth, and offering the independence to innovate

• Local and international partnerships help leverage its impact and maintain its leadership at the frontier of new practice in Paraguay

Background

Paraguay is the size of California. But whereas that American state has 34 million people, Paraguay has around 5.5 million. Half of Paraguayans live on less than US$2 a day. It is a young population: 60% are under age 24. Contrary to what is occurring in the rest of the world, in Paraguay the proportion of people working and living in rural areas and working in agriculture is growing.

The conditions for expanding rural credit do not favor Paraguayan agricultural entrepreneurs. According to the World Bank, only 9.5% of the roads in the country are paved in comparison to 25% in the rest of Latin America. Together with the low population density, both have the effect of increasing the cost of rural credit in Paraguay. It is in this context that the FP directs its efforts to widen access to credit to those excluded from conventional finance, particularly rural entrepreneurs, as well as build capacity among young people to participate ethically and effectively in the world of business.

Estrategia

En 1992, FNDI comenzó dando donaciones y préstamos para replicar de una manera más rápida y eficiente, el modelo que había desarrollado. Como resultado, actualmente 46 tribus están en proceso de crear fondos para préstamos con el apoyo de FNDI. Existen otros programas como la Native Agriculture and Food Systems Initiative para ayudar a las tribus en el desarrollo de negocios relacionados con la agricultura. Esta iniciativa fomenta la agricultura orgánica así como la preservación de semillas y tradiciones culinareas originarias. La iniciativa ha podido revertir las tasas de diabetes en tribus donde más del 80% de la población sufría de esta enfermedad amenazadora para la vida. En total, FNDI ha dado cerca de 300 donaciones a través de diferentes fondos y trabaja con 19 proyectos a largo plazo. Se estima que estos programas han beneficiado de manera directa a 40,000 personas en los últimos 10 años.

First Nations ha iniciado un Native Assets Research Center, un centro dedicado a la investigación de temas acerca de activos de indígenas y también recomendaciones de políticas de desarrollo. Una subsidiaria de First Nations, Oweesta Corporation se enfoca en activos financieros y ha asumido el desarrollo de instituciones financieras y fondos de préstamos basados en las comunidades. También maneja el Financial Literacy Program.

En 1997, Rebecca Adamson también comenzó First Peoples Worldwide (FPW) para trabajar con poblaciones indígenas en todo el mundo. FPW busca desarrollar aún más su estrategia de compromiso corporativo para poner grupos indígenas y corporaciones en una misma mesa y negociar con términos equitativos las inversiones hechas en tierras indígenas.

Strategy

In 1992, FNDI started giving grants and loans to replicate in a faster and more efficient way, the models it had developed. As a result, currently 46 tribes are in the process of setting up loan funds with the support of FNDI. Other programs include the Native Agriculture and Food Systems Initiative to assist tribes in developing agriculture-related businesses. The initiative encourages organic farming as well as the preservation of seeds and food traditions. The Food Initiative has been able to reverse the diabetes rates in tribes where more than 80% of the population suffered from this life-threatening disease. In total, First Nations has given close to 300 grants through different funds and works on 19 long-term projects. It estimates that its programs have directly benefited 40,000 people in the last 10 years.

First Nations has set up a Native Assets Research Center dedicated to researching issues around Native assets and developing policy recommendations. A subsidiary of First Nations, the Oweesta Corporation focuses on financial assets and has taken over the development of community-based financial institutions and loan funds. It also runs the Financial Literacy Program.

In 1997, Rebecca Adamson also set up First Peoples Worldwide (FPW) to work with indigenous populations around the world. FPW seeks to further develop its corporate engagement strategy to bring indigenous groups and corporations around the table and negotiate on equal terms investments made on indigenous land.

Strategy

In 1992, FNDI started giving grants and loans to replicate in a faster and more efficient way, the models it had developed. As a result, currently 46 tribes are in the process of setting up loan funds with the support of FNDI. Other programs include the Native Agriculture and Food Systems Initiative to assist tribes in developing agriculture-related businesses. The initiative encourages organic farming as well as the preservation of seeds and food traditions. The Food Initiative has been able to reverse the diabetes rates in tribes where more than 80% of the population suffered from this life-threatening disease. In total, First Nations has given close to 300 grants through different funds and works on 19 long-term projects. It estimates that its programs have directly benefited 40,000 people in the last 10 years.

First Nations has set up a Native Assets Research Center dedicated to researching issues around Native assets and developing policy recommendations. A subsidiary of First Nations, the Oweesta Corporation focuses on financial assets and has taken over the development of community-based financial institutions and loan funds. It also runs the Financial Literacy Program.

In 1997, Rebecca Adamson also set up First Peoples Worldwide (FPW) to work with indigenous populations around the world. FPW seeks to further develop its corporate engagement strategy to bring indigenous groups and corporations around the table and negotiate on equal terms investments made on indigenous land.

Estrategia Honey Care fabrica colmenares Langstroth

Honey Care fabrica colmenares Langstroth y otros equipos para la apicultura. Luego vende los colmenares a los agricultores. En la actualidad un colmenar cuesta USD 57. Al darse cuenta que muchos agricultores no llegaban a tener dicha suma de dinero, Honey Care decidió cobrar inicialmente un depósito del 20% del precio de venta de miel y luego deducir el saldo pendiente a lo largo del tiempo de los pagos futuros a los agricultores que venden su miel a la compañía. La red actual de 2.500 agricultores de Honey Care se encuentra en la parte oeste de Kenya donde viven comunidades rurales extremadamente pobres. La posibilidad de trabajar con Honey Care permite a estos agricultores superar la línea de la pobreza y brindar un mejor estilo de vida a sus familias.

Honey Care se asocia con ONGs para obtener financiamiento para los cursos de entrenamiento de los agricultores y la ampliación de servicios. Luego de proveer a los apicultores con colmenares y entrenarlos con la nueva tecnología, Honey Care actúa como comprador en la comunidades. Los agricultores venden con regocijo a Honey Care porque el precio de compra de la compañía es más alto que el de sus competidores comerciales. Luego Honey Care procesa y empaca la miel en su planta ubicada en Nairobi. Honey Care ha tomado la decisión estratégica de enfocarse inicialmente en el mercado nacional antes de atender mercados de exportación – con lemas de mercadotecnia impresos en poleras que dicen “Bee Kenyan, Buy Kenyan”.

Como resultado de esta política Primero Kenya! y su énfasis en la calidad, los productos de Honey Care son muy populares. La compañía abastece con miel orgánica y natural y otros productos apícolas a las principales tiendas al por menor, hoteles e industrias en Kenya. El plan de expansión más importante de Honey Care en este momento es la penetración a los mercados de Tanzania y Uganda.

Strategy

Honey Care manufactures Langstroth hives and other bee-keeping equipment. It then sells the hives to farmers. At present, a hive costs US$ 57. Since most farmers cannot afford such a big up-front capital investment, Honey Care initially charges a deposit fee of 20% of the sales price, and then deducts the outstanding balance over time from the accounts payable to farmers who sell their honey to Honey Care. Honey Care’s current network of 2,500 farmers is located in extremely poor, subsistence-based rural communities in western Kenya. Working with Honey Care allows these farmers to surpass the poverty line and provide a better life for their families.

Honey Care partners with NGOs to provide and fund training and extension services. Having supplied beekeepers with beehives and trained them in the new technology, Honey Care subsequently acts as purchaser to the communities. Farmers gladly sell to Honey Care since the company’s purchasing price is consistently above that of its commercial competitors. Honey Care then processes and packages the honey in its Nairobi plant. Honey Care has taken the strategic decision to focus initially on the domestic market before serving export markets – with marketing slogans on t-shirts such as “Bee Kenyan, Buy Kenyan”.

As a result of this Kenya First! Policy and its emphasis on quality, Honey Care products are very popular. It supplies major retail outlets, hotels, and industries in Kenya with its pure, natural and organic honey and other related bee products. Honey Care’s most significant planned activity is expansion into Tanzania and Uganda.

Strategy

Honey Care manufactures Langstroth hives and other bee-keeping equipment. It then sells the hives to farmers. At present, a hive costs US$ 57. Since most farmers cannot afford such a big up-front capital investment, Honey Care initially charges a deposit fee of 20% of the sales price, and then deducts the outstanding balance over time from the accounts payable to farmers who sell their honey to Honey Care. Honey Care’s current network of 2,500 farmers is located in extremely poor, subsistence-based rural communities in western Kenya. Working with Honey Care allows these farmers to surpass the poverty line and provide a better life for their families.

Honey Care partners with NGOs to provide and fund training and extension services. Having supplied beekeepers with beehives and trained them in the new technology, Honey Care subsequently acts as purchaser to the communities. Farmers gladly sell to Honey Care since the company’s purchasing price is consistently above that of its commercial competitors. Honey Care then processes and packages the honey in its Nairobi plant. Honey Care has taken the strategic decision to focus initially on the domestic market before serving export markets – with marketing slogans on t-shirts such as “Bee Kenyan, Buy Kenyan”.

As a result of this Kenya First! Policy and its emphasis on quality, Honey Care products are very popular. It supplies major retail outlets, hotels, and industries in Kenya with its pure, natural and organic honey and other related bee products. Honey Care’s most significant planned activity is expansion into Tanzania and Uganda.