Biografía Personal Andrea y Barry Coleman

Andrea y Barry Coleman se conocieron a través de su pasión en común, las carreras de motociclismo. Andrea era una corredora de motos. Barry Coleman, un periodista, acompañó a Randy Mamola, un campeón del motociclismo, en un viaje a Somalia para visitar un proyecto que él patrocinaba. Nunca alcanzaron el lugar del evento - un día de inmunización para los niños - porque los coches estaban arruinados. Estuvieron asombrados de ver tantos vehículos, muchos de ellos nuevos, descompuestos en parqueos y calles.

Los Coleman se dieron cuenta que la carencia de movilidad, particularmente para los profesionales de salud locales, estaba obstaculizando cualquier clase de progreso en Africa -especialmente en el área vital de la prevención y la erradicación de enfermedades. Se volvieron más comprometidos en recaudar fondos para Save the Children y comenzaron un programa de gerencia de vehículos para la ONG en Lesotho. En 1996, los Coleman decidieron institucionalizar Riders for Health.

Estrategia Riders for Health

Riders for Health introdujó el Sistema Gerencial de los Recursos de Transporte, un sistema integrado que incluye capacitación en conducción, procedimientos de mantenimiento diarios y mantenimiento preventivo por intervalos. RfH pone gran importancia en el desarrollo de la capacidad local para manejar y mantener los vehículos. Consecuentemente, RfH puede operar las flotas de vehículos en las condiciones más ásperas con cero interrupciones por cinco años o más. RfH ha demostrado que un vehículo correctamente supervisado bajo su sistema ahorrará más del 50% de costes en un período de seis años, comparado con un vehículo sin supervisión.

Actualmente, RfH está operando tres programas principales. El más grande está en Zimbabue, donde RfH está administrando las motocicletas del Ministerio de Salud por una suma convenida por kilómetro. RfH también está apoyando las flotas de vehículos de Plan International, World Food Program and Catholic Relief Services. En total, RfH maneja seis talleres de mantenimiento y 370 vehículos alrededor del país. Cada taller tiene de 1 a 2 técnicos que se reúnen con los trabajadores de la salud una vez al mes para el mantenimiento de sus motocicletas.

RfH también tiene un programa en Gambia en donde el gobierno ha subcontratado a RfH para administrar todo su sistema de transporte de salud. En Nigeria, RfH mantiene la flota de vehículos para el programa de eradicación de la poliomielitis de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y acaba de ganar el contrato para la gerencia de los vehículos de la O.N.U. allá. En total, los equipos locales de RfH en los paises manejan más de 1400 vehículos. En el 2002, RfH creó la Academia Internacional de Gerencia de Vehículos (International Academy of Vehicle Management-IAVM) en Harare, donde ha entrenado a más de 300 personas en la gerencia de flotas de vehículos.

En los últimos tres años, RfH generó más del 70% de sus ganancias a través de contratos con socios. Además, RfH recibe donaciones, principalmente a través de actividades de recaudación de fondos en la comunidad del motociclismo.

Antecedentes Riders for Health (RfH)

Actualmente, 30.000 niños menores de 5 años mueren cada día en países en vías de desarrollo de enfermedades prevenibles o tratables incluyendo el sarampión, diarrea y malaria. Los programas de inmunización todavía no llegan a 30 millones de niños cada año y el sarampión y el tétanos matan a más de un millón de niños menores de 5 años cada año. Las complicaciones relacionadas al parto contribuyen con casi una mitad de todas las muertes de los recién nacidos. La atención del parto por personal calificado podría reducir estas muertes pero más de la mitad de las mujeres de Africa al sur del Sáhara dan a luz solas o con ayuda de gente no calificada.

Muchas veces el factor que impide la entrega de asistencia médica disponible es la carencia de transporte. En la mayor parte de Africa, al igual que en el área rural en otras partes del mundo, no existe ninguna infraestructura para el mantenimiento de coches, camiones o motocicletas para asegurarse de que puedan proporcionar transporte duradero y a un costo eficiente, facilitando una cuerda de salvamento para las mercancías y los víveres necesitados.

La Innovacion de Riders for Health (RfH)

Toma solamente algunas horas para alcanzar cualquier capital en el mundo por avión, pero puede tomar días y muchas dificultades para alcanzar las áreas más rurales en los países en vías de desarrollo. Muchos esfuerzos de desarrollo están fallando porque la distribución demuestra ser el componente dominante que nadie había pensado. Suministros de alimentos, drogas nuevas, vacunas y otros productos críticos para la salud - incluyendo mosquiteros y condones - no tendrán ningún efecto a menos que lleguen a destino.

Riders for Health (RfH) ha introducido motocicletas así como otros vehículos como medios eficientes de entrega de servicios de asistencia médica. RfH ha probado que la tecnología adecuada de nuestros tiempos puede funcionar sin interrupciones incluso a través de las implacables tierras del Africa rural. Para alcanzar este éxito, RfH tuvo que dar lugar a un cambio en la práctica tradicional. Trabajando de cerca con las comunidades locales, éstas han aprendido que más allá de usar algo hasta que se quiebra, la vida y el funcionamiento de cualquier vehículo o equipo pueden ser extendidos con mantenimiento preventivo.

Además de ahorrar en costos, RfH tiene un impacto significativo en el área de la entrega de asistencia médica primaria. Usando una motocicleta, trabajadores de salud y otros han aumentado su número de visitas a las comunidades alejadas en un 300%. RfH cree que con cada motocicleta que funciona, 20.000 personas reciben asistencia médica básica cada año. En un distrito en Zimbabue, las tasas de malaria disminuyeron en un 20% después de que trabajadores en salud fueran equipados con motocicletas y así pudieron cubrir 96% del distrito con servicios preventivos, mosquiteros y drogas anti-malaria.

Personal Snapshot Andrea and Barry Coleman

Andrea and Barry Coleman met through their common passion, motorcycle racing. Andrea was herself a racer. Barry Coleman, a journalist, accompanied Randy Mamola, a motorcycle champion, on a trip to Somalia to visit a project he was sponsoring. They never reached the site of an immunization day for children because the cars had broken down. They were shocked to see so many vehicles, many of them new, rotting in car parks and streets.

The Colemans realized that the lack of mobility, particularly for local health professionals, is hampering any kind of progress in Africa– especially in the vital area of disease prevention and eradication. They became more engaged in active fundraising for Save the Children and started a vehicle management program for the NGO in Lesotho. In 1996, the Colemans decided to institutionalize Riders for Health.

Riders for Health introduced the Transport Resource Management System,

Riders for Health introduced the Transport Resource Management System, an integrated system, which incorporates training in driving skills, daily maintenance procedures and interval preventative maintenance. RfH places great importance on building local capacity to manage and maintain the vehicles. As a result, RfH is able to operate fleets of vehicles in the harshest conditions at zero-breakdown for five years or longer. RfH has demonstrated that a properly managed vehicle under its system will save more than 50% of costs over a six year period, compared to an unmanaged vehicle.

Currently, RfH is operating three main programs. The largest is in Zimbabwe, where RfH is managing the Ministry of Health’s motorcycles for an agreed fee per kilometer. RfH is also supporting the fleets of Plan International, World Food Program and Catholic Relief Services.. In total, RfH runs six maintenance workshops and 370 vehicles around the country. Each workshop has 1-2 technicians that meet the health workers once a month for the maintenance of their motorcycles.

RfH also has a program in The Gambia where the government has outsourced its entire health-system transport management to RfH. In Nigeria, RfH maintains the fleet for the Polio Eradication program of the World Health Organization (WHO) and has just won the contract for the management of UN vehicles there. In total, RfH local country teams manage over 1400 vehicles. In 2002, RfH set up the International Academy of Vehicle Management (IAVM) in Harare, where it has trained more than 300 people in fleet management.

During the last three years, RfH generated over 70% of its revenues from contracts partners. In addition, RfH receives donations, mainly through fundraising activities in the motorcycle community.

Background

Currently, 30,000 children under the age of 5 die every day across the developing world from preventable or treatable diseases including measles, diarrhoea and malaria. Immunization programs still do not reach 30 million children each year and measles and tetanus kill more than 1 million children under 5 each year. Birth-related complications contribute to nearly one-third of all newborn deaths. Access to skilled attendants could reduce these deaths but more than half of women in sub-Saharan Africa give birth alone or with untrained assistance.

Often the one factor preventing the delivery of available health care is the lack of managed transportation. Most of Africa, but also rural areas in other parts of the world, have no infrastructure for preventative maintenance of cars, trucks or motorcycles to ensure that they can provide lasting and cost-efficient transportation, facilitating a life-line for needed goods and supplies.

Riders for Health (RfH)

It only takes a few hours to reach any capital in the world by plane, but it can take days and many hardships to reach the more rural areas in developing countries. Many development efforts are failing because distribution proves to be the key component no one had thought of. Food supplies, new drugs, vaccines and other critical health products - including mosquito nets and condoms will have no effect unless they reach their destination.

Riders for Health (RfH) has introduced motorcycles as well as other vehicles as an efficient means to deliver health care services. RfH has proven that adequate modern-day technology can perform without breakdowns even across the unforgiving terrain of rural Africa. To achieve this success, RfH had to bring about a change in the traditional practice. By working closely with local communities, these have learned that rather than using something until it breaks down, the life and performance of any vehicle or equipment can be extended through preventative maintenance.

In addition to cost savings, RfH has a significant impact in the area of primary health care delivery. By using a motorcycle, health and other aid workers have increased their number of visits to remote communities by 300%. RfH believes that with each motorcycle it runs, 20,000 people receive primary health care each year. In one district in Zimbabwe, malaria rates decreased by 20% after health workers were equipped with motorcycles and could cover 96% of the district with preventive services, mosquito nets, and anti-malarial drugs.

Safia Minney - Biografía Personal

Safia Minney, una ciudadana británica de origen Indio-Isla Mauricio y suizo, se trasladó al Japón a sus 25 años con su marido James. Safia encontró que Tokio era una ciudad de alta tecnología con baja conciencia medio ambiental. Decidió que su primera tarea sería compilar un directorio de las tiendas orgánicas y vegetarianas de alimentos e instalaciones de reciclaje. Esta "tarea" engendró a la Global Village o Aldea Global, una ONG que Safia fundó en Japón en 1991. En 1995 constituyó The Fair Trade Company (FTCo) como una organización lucrativa en Japón para asumir el control de las actividades comerciales de Global Village. James ha estado implicado con la gerencia, las finanzas y el desarrollo de los sistemas desde el establecimiento de la compañía.

Antes de dedicar su carrera al comercio equitativo, Safia recolectó experiencia importante en la publicidad e industria de los medios de comunicación en el Reino Unido. Durante este tiempo, aconsejó a ONGs y a editorales de revistas de comercio e interés general sobre mercadeo y relaciones públicas. Se frustró al ver tanto talento creativo desperdiciado en publicidad "promoviendo desperdicios" y se conprometió a usar sus habilidades para promover el medio ambiente y la justicia social.

La Fair Trade Company o Compañía de Comercio Justo

La Fair Trade Company o Compañía de Comercio Justo trabaja con más de 70 grupos productores de prendas de modas en 20 países en vías de desarrollo, principalmente de la India, Bangladesh y Nepal, pero también con grupos en África y América Latina. Los 70 grupos de productores abarcan alrededor de 2000 personas. Incluyendo los miembros de la familia de los productores, se benefician alrededor de 10.000 personas de los programas de la FTCo. FTCo y la International Fair Trade Association (IFAT) han demostrado que sus productores de comercio justo pueden alcanzar un ingreso 30% más alto en promedio comparado con el mercado local

People Tree Ltd. fue fundado en el 2000 en el Reino Unido para aprovechar la ola de comercio justo que se esparcía a través del Reino Unido. People Tree no confía en anuncios costosos en periódicos o revistas. En lugar de esto, un equipo de expertos y periodistas altamente calificados de la comercialización se encarga de poner regularmente artículos en las publicaciones más importantes que se extienden desde The Indepent, Marie Claire, Metro to Vogue. Además, People Tree establece asociaciones para las ventas cruzadas y la colocación del producto. PeopleTree está a punto de alcanzar un gran éxito de mercadeo con el lanzamiento de una línea de ropa en Selfridges, la tienda al por menor más prestigiosa de Londres.

Antedecentes

En Europa, el comercio justo comenzó en los años 60 con las artesanías, pero ha cambiado en gran parte hacia alimentos en los años 80, incluyendo productos tales como té, chocolate, plátanos y miel. La ropa de comercio justo o equitativo ha sido una venta muy dura. Las compañías más grandes confían en forzar tendencias de modo que cada una tenga que proveer el último diseño de moda cuatro veces al año, excluyendo así a productores en escalas pequeñas. Para competir, People Tree trabaja de cerca con los productores a nivel de las bases, dándoles diseño, asistencia técnica y apoyo continuo en la calidad. Particularmente en la industria de la confección, la necesidad de un "comercio más justo" es grande. Muchos compradores al por menor convencionales exprimen los precios de los fabricantes hasta llegar a niveles de salarios por debajo del nivel de la pobreza. Grupos más pequeños de productores a menudo no tienen el capital necesario para producir las ropas y hacen frente a tasas de interés locales del 30% o más. Las organizaciones de Comercio Justo, en cambio, se comprometen a dar anticipos y pagar un precio justo en el contexto local.

La ecología también juega un rol importante en la industria textil. Grandes cantidades de pesticidas se utilizan para cultivar algodón. Según la Organización Mundial de la Salud, los pesticidas causan alrededor de tres millones de enfermedades crónicas alrededor del mundo cada año, muchas veces agravando la pobreza. Tintes peligrosos ponen igualmente en riesgo la salud de los productores y consumidores. Además, subsidios injustos muy a menudo ponen a los productores de algodón fuera del negocio. Los EE.UU., por ejemplo, proporcionan subsidios a sus agricultores de algodón que son tres veces más altos que todo su presupuesto para la ayuda al desarrollo de África. People Tree por lo tanto promueve algodón orgánico de países en vías de desarrollo.

Innovación

La Fair Trade Company (FTCo) o Empresa de Comercio Justo en Japón y su brazo británico People Tree han demostrado con éxito que el comercio justo es también posible en el rápido y altamente volátil mundo de la moda y la industria de la confección. La imagen de People Trees se basa tanto en estar a la moda como en la reputación de comercio justo. Gracias a su catálogo con estilo de pedidos por correo y su tienda propia en Tokio central, la marca ha podido moverse del nicho de comercio justo y atraer a más gente.

FTCo ha jugado un papel importante en realzar la conciencia del consumidor y construir un movimiento fuerte del comercio justo por todo Japón. El número de tiendas de comercio justo está aumentando cada año y la FTCo trabaja con un número mayor de aquellos que venden al por menor productos de comercio justo de manera atractiva y profesionalmente. People Tree está desarrollando actualmente un concepto de tienda de modas de Comercio Justo para los mercados japoneses y británicos. Además, Safia Minney dedica gran parte de su tiempo hablando con las compañías convencionales y convenciéndolas que adquieran productos del comercio justo. En el 2003, las ventas de FTCo alcanzaron los USD 5.6 millones.

Junto con el éxito en las ventas y la comercialización, FTCo ha ganado una reputación por construir fuertes lazos con sus proveedores en países en vías de desarrollo y es una pieza clave en la International Fair Trade Association (IFAT) o Asociación de Comercio Justo. Los grupos de productores dan altísimo valor a la retroalimentación sobre el producto, aportes al diseño y consejos sobre calidad, tendencias de mercado y fijación de precios dada por el equipo de ayuda al productor de FTCo con la "orientación japonesa de la venta al por menor". Además, FTCo enlaza a los productores con programas de bienestar. A través del "Programa de Exposición al Mercado" se invita a los representantes de los productores a conocer a clientes y compradores en el Japón y el Reino Unido para entender la importancia del empaquetado, calidad y tiempos de entrega.

FTCo también está poniendo un fuerte énfasis en la ropa ecológica, apoyando proyectos orgánicos de algodón y controlando los tintes y los materiales usados por sus productores

Strategy

The Fair Trade Company works with more than 70 fashion and handicraft producer groups in 20 countries across the developing world, mainly from India, Bangladesh and Nepal, but also with groups in Africa and Latin America. The 70 producer groups cover around 2000 people. Including the family members of the producers, around 10,000 people benefit from FTCo’s programs. FTCo and International Fair Trade Association (IFAT) studies have shown that its fair trade producers are able to achieve a 30% higher income on average compared to the local market.

People Tree Ltd. was founded in 2000 in the UK in order to take advantage of the fair trade wave currently sweeping through the UK. People Tree does not rely on expensive ads in newspapers or magazines. Instead, a team of highly qualified marketing experts and journalists regularly manages to place articles in major publications ranging from The Independent, Marie Claire, Metro to Vogue. In addition, People Tree establishes partnerships for cross-selling and product placement. PeopleTree is about to achieve a large marketing break-through with the launch of a garment line in Selfridges, London’s most prestigious retail store.

Personal Snapshot

Safia Minney, a British citizen of Indian-Mauritian and Swiss origin, moved to Japan at age 25 with her husband James. Safia found Tokyo to be a high-tech city with low environmental awareness. She decided that her first task would be to compile a directory of organic and vegetarian food shops and recycling facilities. This “task” spawned Global Village, an NGO Safia founded in Japan in 1991. In 1995 she incorporated The Fair Trade Company (FTCo) as a for-profit organization in Japan to take over the trading activities of Global Village. James has been involved with management, finance and systems development since the company's establishment.

Before dedicating her career to fair trade, Safia gathered significant experience in the advertising and media industry in the UK. During this time, she advised NGOs and publishers of trade and general interest magazines on marketing and public relations. She was frustrated to see so much creative talent in advertising wasted on “promoting rubbish” and committed to using her skills to promote environmental and social justice.

Background

In Europe, fair trade started in the 1960s with handicrafts, but largely switched to fair trade foods in the 1980's, products such as tea, chocolate, bananas and honey. Fair trade clothing has been a very hard sell. Larger companies rely on forcing trends so that everyone has to supply the latest design four times a year, thus excluding small-scale producers. To compete, People Tree works closely with producers at grassroots level, giving design, technical assistance and ongoing quality support. Particularly in the garment industry, the need for “fairer trade” is large. Many conventional retail buyers squeeze the manufacturers' prices to levels that leave wages below the poverty level. Smaller producer groups often do not have the capital needed to produce clothes and face local interest rates of 30% or more. Fair trade organizations commit to paying advances and a fair price in the local context.

Ecology also plays an important part in the textile industry. Large amounts of pesticides are used to farm cotton. According to the World Health Organization, pesticides cause around three million chronic health problems around the world each year, often exacerbating poverty. Hazardous dyes pose health risks to producers and consumers alike. In addition, cotton producers are often put out of business by unfair subsidies. The USA, for example, provides subsidies to its cotton farmers that are three times higher than the entire development aid budget to Africa. People Tree therefore promotes organic cotton from developing countries.

The Innovation

The Fair Trade Company (FTCo) in Japan and its UK branch People Tree have successfully demonstrated that fair trade is also possible in the fast-moving, highly volatile fashion and garment industry. People Tree’s image builds as much on being fashionable and “high street” as on the fair trade reputation. Thanks to its classy mail order catalogue and own shop in central Tokyo, the brand has been able to move out of the fair trade niche and appeal to the broader masses.

FTCo has played an important part in raising consumer awareness and building a strong fair trade movement throughout Japan. The number of fair trade shops is increasing yearly and FTCo works with a rising number of those that retail Fair Trade products professionally and attractively. People Tree is currently developing a Fair Trade fashion shop concept for the Japanese and British markets. In addition, Safia Minney spends large amounts of her time talking to conventional companies and convincing them to take on fair trade products. In 2003, FTCo’s sales reached USD 5.6 million.

Next to the success on the sales and marketing side, FTCo has gained a reputation for building strong linkages to its suppliers in developing countries and is a key mover in the International Fair Trade Association (IFAT). The producer groups highly value the product feedback, design input and advice on quality, market trends and pricing given by FTCo’s producer support team with “Japanese detail orientation”. In addition, FTCo links producers with welfare programs. Through the “Market Exposure Program” representatives of the producers are invited to meet customers and buyers in Japan and UK to understand the importance of packaging, quality and timing.

FTCo is also placing a strong emphasis on ecological clothing by supporting organic cotton projects and controlling the dyes and materials used by its producers.

Biografía Personal José Ignacio Avalos

A la edad de 22 años, José Ignacio Avalos fue inspirado a crear Gente Nueva, inicialmente un movimiento juvenil, como resultado de la visita de la Madre Teresa a México en 1982 en un momento en que las organizaciones civiles de la sociedad eran consideradas como altamente sospechosas en México. Avalos ha fundado o ha inspirado más de 30 organizaciones. Lo invitan regularmente a reuniones y consultas del gobierno sobre temas que van desde desarrollo económico, sociedad civil y nutrición hasta transparencia organizacional.

Avalos viene de una familia emprendedora. Él heredó una compañía de productos de belleza para el mercado mexicano, la cuál también dirige, así que desempeña eficientemente dos trabajos a tiempo completo. Además, le gusta pasar el mayor tiempo posible con los beneficiarios en el campo. Es legendaria su persistencia en conseguir ayuda para Gente Nueva o rescatar un niño en peligro de morir de hambre.

Estrategia

Gente Nueva está atacando varias causas de la pobreza y desigualdad en áreas rurales de México. La desnutrición en niños menores de 5 años es el enfoque central de Un Kilo de Ayuda porque es una de las maneras más eficaces de luchar contra la pobreza. Cada dólar invertido se repaga varias veces en años posteriores, porque los niños son más sanos, más aptos para aprender y más productivos.

Todos los programas de Gente Nueva se esfuerzan por ser económicamente autosostenibles. Las raciones alimenticias no se distribuyen gratuitamente. Las familias pagan el 40% del valor de la ración. Del presupuesto total de Gente Nueva en 2003 (excluyendo a Compartamos) de USD 15 millones, el 33% fueron autogenerados. El resto fue recaudado en efectivo o en contribuciones en especie del público en general o de las corporaciones en México mediante innovadoras estrategias de movilización de recursos. Compartamos está generando ganancias.

Antecedentes

México está firmemente establecido como un país de medianos ingresos, no obstante las grandes brechas entre ricos y pobres, norte y sur, áreas urbanas y rurales. Sigue habiendo pobreza extrema en la región sur del país, principalmente en Chiapas, Oaxaca y Guerrero especialmente entre la población indígena. Pero aún en los umbrales de México D.F., en el Estado de México, se encuentran miembros de pueblos enteros intentando sobrevivir con menos de dos dólares al día.

Después de la crisis del peso mexicano de 1994-95, el acceso al crédito llegó a ser difícil para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas e imposible para la gente pobre del área rural. Compartamos estima que solamente cerca del 12% de la demanda de microcréditos y préstamos pequeños se encuentra satisfecha actualmente en México, dejando todavía un potencial grande de mercado.

Aunque México tiene el PIB más alto per capita en América Latina, el predominio de la desnutrición en 1995 en niños menores de 5 años era significativamente más alta que en Brasil, Venezuela e incluso Bolivia, uno de los países más pobres de la región. Gente Nueva desempeñó un papel importante en acortar esta tasa en más de la mitad antes del 2000, mientras que los progresos para combatir la desnutrición se estancaron en otros países de América Latina.

Innovación: Nutrición, Salud, Desarrollo de Empresas en Areas Rurales, Microfinanzas

Gente Nueva es una organización bajo la cual funcionan cinco programas distintos. Cada uno de ellos ha alcanzado éxitos rotundos en su respectivas áreas.

Un Kilo de Ayuda fue creado para luchar contra la desnutrición en niños menores de 5 años de edad. No es “sólo un programa alimenticio más”, sino que provee raciones cuidadosamente equilibradas a 26.000 niños en el área rural de México cada dos semanas. Registra y analiza el aumento de peso y altura de cada niño usando lo último en sistemas de información gerencial, Infokilo. De los niños que comienzan el programa con altos niveles de desnutrición, sólo el 6% sigue con desnutrición severa después de 11 meses. La anemia se cura en el 89% de los niños después del mismo período. Con la ayuda de expertos en nutrición, Un Kilo de Ayuda está mejorando constantemente la composición de las raciones y su estrategia de focalización.

Un kilo de Ayuda también maneja tres hospitales y clínicas, que dan tratamiento a cerca de 78,000 pacientes al año. Antes que los hospitales fueran administrados por Un Kilo de Ayuda, estaban subvencionados en un 90% por donaciones. En 5 años, Un Kilo de Ayuda ha sido capaz de volverlos autosuficientes. El objetivo es proporcionar a instituciones públicas y privadas un modelo replicable, demostrando que los hospitales pueden cubrir sus costos y aún beneficiar a los sectores más pobres de la población.

José Ignacio Avalos es también el fundador de Compartamos, la institución más grande y de mayor crecimiento de microfinanzas en América Latina con alrededor de 250.000 clientes. La organización ha sido pionera no sólo demostrando que “los pobres son sujetos de crédito”, sino que “la industria de microfinanzas es digna de inversión”. Compartamos tiene una calificación de Standard & Poor de A +. Alrededor del 45% del capital proviene de bonos locales y 30% de bancos comerciales locales.

El programa más reciente es Mi Tienda, un nuevo tipo de comerciante mayorista que provee a tiendas rurales pequeñas con productos a precios bajos y en cantidades más pequeñas que los comerciantes tradicionales. La idea de Mi Tienda surgió con la observación que la gente pobre en las áreas rurales tiene que pagar precios mucho más elevados por productos de consumo diario en sus tiendas locales que la población urbana con acceso a grandes almacenes de descuento.

Gente Nueva también está trabajando para apoyar al naciente sector civil de la sociedad de México. Ha sido altamente innovador en obtener fondos del público en general, a través de la venta de tarjetas, cajeros automáticos y sus líneas de productos, convirtiéndose en una de las marcas más reconocidas del país

Personal Snapshot

At age 22, José Ignacio Avalos was inspired to start Gente Nueva, initially a youth movement, as a result of Mother Teresa’s visit to Mexico in 1982 at a time when civil society organizations were regarded as highly suspicious in Mexico. Avalos has either founded or inspired more than 30 organizations. He is regularly drawn into government meetings and consultations on issues ranging from economic development, civil society and nutrition to organizational transparency.

Avalos comes from an entrepreneurial family. He inherited a company producing beauty products for the Mexican market, which he is now running as well, effectively managing two full time jobs. In addition, he likes to spend as much time as possible with the beneficiaries in the field. His persistence in garnering support for Gente Nueva or rescuing a single child in danger of starving is legendary.

Strategy

Gente Nueva is tackling various sources of rural poverty and inequality in Mexico. Malnutrition in children younger than 5 years is a central focus of Un Kilo de Ayuda because it is one of the most effective ways of fighting poverty. Every dollar invested pays off multiple times in later years, because children are healthier, more capable of learning and more productive.

All Gente Nueva programs strive for financial self-sustainability. The food packages are not distributed for free. Families pay 40% of the package value. Of the total Gente Nueva budget in 2003 (excluding Compartamos) of USD 15 million, 33% was self-generated. The rest was raised through cash or in-kind contributions from the general public or corporations in Mexico through innovative resource mobilization strategies. Compartamos is making a profit.

Background

Mexico is firmly established as a middle-income country, albeit with huge gaps remaining between rich and poor, north and south, urban and rural. Deep poverty remains in the southern part of the country, mainly in Chiapas, Oaxaca and Guerrero among the indigenous population. But even at the doorstep of Mexico City, in the State of Mexico, one can find the members of entire villages trying to get by on less than two dollars a day.

After the 1994-95 peso crisis, access to credit became difficult for most small and medium enterprises and impossible for the rural poor. Compartamos estimates that only about 12% of the demand for micro and small loans is currently met in Mexico, still leaving a large market potential.

Although Mexico has the highest GNP per capita in Latin America, the prevalence of malnutrition in 1995 in children under 5 years was significantly higher than in Brazil, Venezuela and even Bolivia, one of the poorest countries in the region. Gente Nueva played an important role in cutting the rate by more than half by 2000, whereas progress in addressing malnutrition stagnated in the other Latin American countries.

The Innovation Gente Nueva

Gente Nueva is the umbrella organization for five distinctive programs. Each one of them has achieved ground-breaking success in its respective field.

Un Kilo de Ayuda (One Kilo of Help) was set up to fight malnutrition in children under 5 years of age. It is not “just another food program”, but supplies carefully balanced packages to 26,000 children in rural Mexico every two weeks. Each child’s weight and height gain is recorded and analyzed using the latest management information system, InfoKilo. Of the children starting out with high risk malnutrition, only 6% remain severely malnourished after 11 months in the program. Anemia is cured in 89% percent of the children after the same time period. With the help of leading nutrition experts, Un Kilo de Ayuda is constantly improving the composition of the package and the targeting strategy.

Un Kilo de Ayuda is also running three hospitals and clinics, treating around 78,000 patients a year. Before the hospitals were handed over to Un Kilo de Ayuda, they were 90% subsidized by grants. Within 5 years, Un Kilo de Ayuda has been able to make them operationally self-sufficient. The goal is to provide a replicable model to public and private entities, demonstrating that hospitals can cover their costs and still benefit the poorest population groups.

Jose Ignacio Avalos is also the founder of Compartamos, the fastest growing and largest microfinance institution in Latin America with around 250,000 clients. The organization has been a pioneer in not only proving that “the poor are credit-worthy”, but that the “microfinance industry is investment-worthy”. Compartamos has a Standard & Poors rating of A+. Around 45% of the capital stems from local bonds and 30% from local commercial banks.

The latest program is Mi Tienda, a new kind of wholesaler supplying small rural shops with products at lower prices and in smaller quantities than the traditional wholesalers. The idea for Mi Tienda was triggered by the observation that the rural poor have to pay much higher prices for the daily products at their local shops than the urban population with access to large discount stores.

Gente Nueva is also working to support Mexico’s fledgling civil society sector. It has been highly innovative in raising funds through card sales, ATM machines and its product lines from the general public, making it one of the most recognized brands in the country.

Biografía Personal

Pierre Tami, nació y creció en Suiza, y visitó Camboya por primera vez en 1991. Estuvo trabajando en el área de desarrollo desde 1983, pero el viaje a Camboya cambió su vida. Profundamente conmovido por las necesidades de la gente y el potencial de hacer una diferencia, fue capaz de convencer a su esposa para mudarse a Phnom Penh con sus tres hijas, no obstante la preocupación de sus familiares y amigos. Camboya significó no sólo un cambio en sus estándares de vida, sino la perdurable amenaza de una guerra civil. En 1994, después de un período de organización y asentamiento, Pierre fundó oficialmente HAGAR, una organización para apoyar a mujeres y niños marginados de la sociedad Camboyana.

Estrategia

Hagar se ha transformado en una organización que aplica una propuesta de multiples beneficiarios y etapas para su trabajo. Utiliza una estrategia de tres frentes:

Rehabilitación

• El albergue de Hagar ayuda a mujeres desamparadas con niños a transformar sus vidas de tal manera que puedan retornar a sus comunidades como individuos productivos e independientes.

• Hogares de acogida para niños proveen un nuevo hogar familiar afectuoso para niños abusados con toda clase de antecedentes.

• La “Casa de la Sonrisa” es un albergue para niños discapacitados.

Reintegración

• Hagar Design produce accesorios para mujeres y mobiliario para el hogar de finos tejidos de seda para mercados de exportación y para los turístas.

• Hagar Soya produce y comercializa una nutritiva leche de Soya.

• Hagar Catering provee comida saludable y nutritiva a fábricas de prendas, entre otras.

• Las comunidades agrícolas de Hagar proveen nuevos asentamientos para madres y sus hijos que anteriormente no tenían tierras.

Prevención

• Hagar construye escuelas, capacita porfesores, suministra insumos básicos y da un ingreso suplementario a profesores del estado para asegurar educación primaria y secundaria en áreas rurales.

• Lleva a cabo educación de la salud en combinación con la instalación de filtros de agua.

• Hagar está iniciando un programa de alimentación escolar así como también un centro educativo para la comunidad.

Antecedentes

Camboya es uno de los países más pobres del Asia. Tiene la tasa de sobrevivencia infantil más baja y el consumo de calorías más bajo de la región así como el índice de pobreza más alto. La tasa de alfabetismo está alrededor del 35% y el 64% de la gente no tiene acceso a agua potable. Décadas de guerra civil y violencia han tenido un terrible efecto sobre hombres y mujeres de Camboya y su desarrollo. Está situación es mucho más delicada para las mujeres por la persistente discriminación de género que empieza en el propio seno familiar y luego se consolida en toda la sociedad. Por ejemplo, mujeres mayores de 25 años forman el 73% de aquellos que nunca han ido a la escuela. Aún hoy en día, se espera de las niñas de 7 u 8 años que se hagan cargo de las principales responsabilidades en las actividades de supervivencia de la familia, incluyendo la carga pesada de llevar a cabo las tareas domésticas de la casa.

Innovación www.hagarproject.org

Hagar empezó inicialmente como un “albergue para mujeres”. Ahora se ha convertido en una organización que ofrece un impresionante rango de iniciativas sociales y orientadas al mercado con el objetivo de romper el ciclo de la pobreza entre mujeres y niños desamparados.

En áreas urbanas de Camboya, como en el resto de los países en vías de desarrollo, un número cada vez más grande de mujeres con sus niños se trasladan hacia las ciudades en busca de mejores oportunidades. Al hacer esto, cambian su estilo de vida rural, caracterizado por la pobreza y la violencia doméstica por una sobrevivencia del día a día de los pobres del área urbana. Muchas se vuelven mendigas, prostitutas, colectoras de basura o vendedoras de chatarras. Son estas mujeres y sus niños que Hagar recluta, ofreciéndoles prevención, rehabilitación y posibilidades de reintegración a la sociedad.

Uno de los factores de éxito de la iniciativa de Hagar es el entender que la rehabilitación es temporal y que sólo puede ser completada exitosamente si la participante es capaz de reintegrarse a la sociedad. Para garantizar una reintegración adecuada, después de recibir una formación profesional y educación, las mujeres tienen la oportunidad de ganarse la vida en una de las empresas de Hagar. Otorgándoles empleo en un ambiente más protegido, estos negocios promueven la formación profesional y permiten a las mujeres desarrollar y llevar vidas productivas e independientes en sus comunidades. De esta manera Hagar logra su objetivo de reintegrar a la sociedad a mujeres desamparadas y a sus niños. La relación de sinergia enre las actividades lucrativas y no lucrativas es esencial para el proceso de rehabilitación y reintegración.

Además, reconociendo que el impacto social a largo plazo es mejor alcanzado a través de medidas de prevención, Pierre ha iniciado los proyectos Hagar en las áreas de filtros de agua y educación.

Hagar continua el desafío con importantes oportunidades de crecimiento en Camboya. En un período de 10 años, al menos 10.000 personas se han beneficiado directamente del programa de rehabilitación de la organización y sus esfuerzos de reintegración. Los filtros de agua han tenido un impacto positivo en más de 100,000 vidas.

Personal Snapshot

Pierre Tami, born and raised in Switzerland, visited Cambodia for the first time in 1991. He had been working in the development sector since 1983, but the trip to Cambodia changed his life. Deeply moved by the need of the people and the potential for making a difference, he was able to convince his wife to move to Phnom Penh with their three daughters, much to the concern of their extended family and friends. Cambodia meant not only a change in living standards, but enduring the daily threat of open civil war. In 1994, after a period of organization and settlement, Pierre officially founded HAGAR, an organization to support the marginalized women and children of Cambodian society.

Strategy

Hagar has developed into an organization that applies a multi-beneficiary, multi-staged approach to its work. It uses a three-pronged strategy:.

Rehabilitation

• Hagar Shelter helps vulnerable women and their children transform their lives so that they can return to the community as independent and productive individuals.

• Foster Homes provide a new, loving family home for abused children of all backgrounds

• The “House of Smile” is home to children with disabilities

Reintegration

• Hagar Design produces women’s accessories and home furnishings of fine hand woven silk for export and tourist markets

• Hagar Soya produces and markets a nutritious Soya milk

• Hagar Catering services garment and other factories with healthy nutritious food.

• Hagar’s agricultural communities provide new settlements for formerly landless mothers and their children.

Prevention

• Hagar constructs schools, trains teachers, provides basic supplies and supplements income of public teachers in order to ensure primary and secondary education in rural areas.

• It carries out health education in combination with the installation of water filters.

• Hagar is initiating a school feeding program as well as the community learning centre.

Background

Cambodia is one of the most impoverished nations in Asia. It has the lowest child survival rate and the lowest caloric consumption in the region as well as the highest human poverty index. Literacy rates hover at 35% and 64% of the people do not have access to safe drinking water. Decades of civil war and violence have had a terrible toll on Cambodian men and women and their development. But the situation is aggravated for women by persistent gender discrimination that begins in the family and is reinforced throughout society. For example, women over age 25 make up 73% of those who have never attended school. Even today, girls as young as 7 or 8 years are expected to take on major responsibilities in the family’s survival activities, including carryin a heavy load of household tasks.

The Innovation www.hagarproject.org

Hagar initially began as a “shelter for women”. It has evolved into an organization offering an impressive array of social and market-oriented initiatives to break the cycle of poverty among of vulnerable mothers and children.

In urban areas in Cambodia, as with the rest of the developing world, an increasing number of women and their children relocate towards the cities in search of better lives. In doing so, they exchange their rural lifestyles, characterised by poverty and domestic violence, for the hand to mouth existence of the urban poor. Many become beggars, prostitutes, collectors/scavengers or vendors of recyclable scraps. It is these women and their children that Hagar targets by offering prevention, rehabilitation and reintegration possibilities.

One of the key success factors of Hagar’s approach is the understanding that rehabilitation is temporary and will only be completed successfully if the participant has been able to reintegrate into society. To ensure reintegration success after education and vocational training, women are given the chance to earn their living in one of Hagar’s commercial enterprises. By providing employment in a more protected environment, these businesses further vocational training and enable women to develop and maintain independent and productive lives in their communities. Hagar thus achieves its objective of reintegration of vulnerable women and their children into society. The synergistic relationship between the non-for-profit and for-profit activities is essential to the rehabilitation and reintegration process.

In addition, acknowledging that long term social impact is best achieved through prevention measures, Pierre has initiated Hagar projects in the areas of water filters and schooling.

Hagar continues to be challenged with significant growth opportunities in Cambodia. Over a period of 10 years, at least 10.000 people have benefited directly from the organisation’s rehabilitation and reintegration efforts. Water filters have positively impacted the lives of over 100,000.

Personal Snapshot

The man behind the Fundación Paraguaya is Martin Burt, a highly energetic, extroverted social entrepreneur with an idea a minute. He has put in place a talented team of managers to run each aspect of FP’s program, and FP’s Board members are recruited from the best of Paraguay’s business community. It is difficult to appreciate the enormity of Burt’s undertaking in setting up the FP under Stroessner’s repressive regime. Then, for example, it was forbidden for more than 3 people to congregate for any reason – and initially, FP’s model followed the Grameen Bank’s practice of working through “solidarity groups” to qualify for a loan. These groups were comprised of at least three individuals, and the Foundation had to operate carefully under the radar of the police and other authorities. In 1988, Stroessner moved to shut down FP after Martin presented at an international conference in the USA and discussed the challenges of spearheading a civil sector organization in the context of a dictatorship. A week before the date set to close FP, Stroessner was ousted from power in a military coup.

Similar to other social entrepreneurs, Burt found that changing the system from the grassroots up had to be coupled by public policy changes. He has twice served in public office, once as Vice-Minister of Commerce in the transition government after Stroessner’s fall, and once as Mayor of Asunción. The problem with the public sector was that Burt could not innovate fast enough.

Strategy

From its origins as a grassroots microfinance organisation forming Loan Solidarity Groups, to its current position as one of the country’s foremost sustainable not-for-profit organizations, the Fundación Paraguaya’s success has been more than just a question of tenacity. What distinguishes the FP is its comprehensive approach to the challenges of sustainable development. It seeks out creative solutions which offer the prospect of being self-sustainable, demonstrates that these ideas can work, and propagates these models through partnership to achieve maximum impact

The FP’s mission is to pursue sustainable development through the promotion of entrepreneurship. Its success in managing its “triple bottom line” of sustainable development – economic prosperity, social equity and environmental quality – is based on the fact that:

• Its programs are not stand-alone, but mutually supporting and reinforcing

• Its programs are self-funding, ensuring future continuity, sustaining growth, and offering the independence to innovate

• Local and international partnerships help leverage its impact and maintain its leadership at the frontier of new practice in Paraguay

Background

Paraguay is the size of California. But whereas that American state has 34 million people, Paraguay has around 5.5 million. Half of Paraguayans live on less than US$2 a day. It is a young population: 60% are under age 24. Contrary to what is occurring in the rest of the world, in Paraguay the proportion of people working and living in rural areas and working in agriculture is growing.

The conditions for expanding rural credit do not favor Paraguayan agricultural entrepreneurs. According to the World Bank, only 9.5% of the roads in the country are paved in comparison to 25% in the rest of Latin America. Together with the low population density, both have the effect of increasing the cost of rural credit in Paraguay. It is in this context that the FP directs its efforts to widen access to credit to those excluded from conventional finance, particularly rural entrepreneurs, as well as build capacity among young people to participate ethically and effectively in the world of business.

The Innovation: The Fundación Paraguaya

The Fundación Paraguaya (FP) was the first microfinance institution in the country. Today, it is one of its most respected social enterprises and a member of several international microfinance networks. FP was the first to use a bond market issue to fund a microcredit program, and as a result of its proven success, Paraguay’s Central Bank initiated a line of work to provide microfinance to entrepreneurs. Today, FP’s microfinance program is self-sustaining. But FP does more than a microfinance. It has continued to innovate beyond microcredit. Martin Burt and FP want to make every Paraguayan an entrepreneur, and to that end FP has put in place a high-impact program that starts in kindergarten and goes through high school. Mentored by over 1,000 members of the business community who volunteer their time, students end up creating and running their own companies, building social and human capital, but also having fun. In its 8 years of operation, 50,000 young people have had this opportunity. FP has expanded the program beyond Asunción to 18 other cities in Paraguay.

When the chance to take over an agricultural school fell in its lap two years ago, FP seized the opportunity to further its vision of keeping young rural people on the land. In a country where agriculture dominates the economy and half of the population is rural, environmental sustainability is critical. FP’s Agricultural School promotes sustainable organic farming practices. By demonstrating the financial viability of this approach, as well as equipping its students with appropriate business skills, economic, environmental and social goals are advanced. The Agricultural School is projected to achieve full economic self-sufficiency by 2007.

Rebecca Adamson

Rebecca Adamson es la hija de una India Americana Cherokee y un oficial del ejército sueco. Ella creció entre la comunidad sueca en Ohio y la reservación Qualla en Carolina del Norte. Comenzó First Nations en 1980 cuando se dio cuenta de que las entidades gubernamentales existentes en ese momento y las organizaciones privadas estaban solamente incrementando la dependencia de los Indios Americanos sobre los fondos públicos en vez de empoderarlos. Empezó lo que iba a ser una organización transformadora con su cheque de subsidio al desempleo y una donación de 25,000 dólares.

Antes de crear First Nations, ayudó a desarrollar escuelas tribales y a garantizar legislación facilitadora. Por cinco años, estuvo entrando y saliendo de la cárcel porque en ese entonces, los Indios Americanos no podían interferir en temas educativos.

Rebecca Adamson ha ejercido como miembro del consejo de administración del Calvert Group por más de 14 años. Estuvo detrás de la idea de crear Community Notes la cual ha brindado más de 189 millones de dólares de capital para instituciones financieras comunitarias. Gracias a su recomendación, en el 2003 el Banco Mundial ha puesto en marcha el Fondo de Donaciones para los Pueblos Indigenas, una iniciativa que apoya proyectos de desarrollo sostenible y culturalmente pertinente, planificados y aplicados por los mismos pueblos y para ellos, en todo el mundo.

Estrategia

En 1992, FNDI comenzó dando donaciones y préstamos para replicar de una manera más rápida y eficiente, el modelo que había desarrollado. Como resultado, actualmente 46 tribus están en proceso de crear fondos para préstamos con el apoyo de FNDI. Existen otros programas como la Native Agriculture and Food Systems Initiative para ayudar a las tribus en el desarrollo de negocios relacionados con la agricultura. Esta iniciativa fomenta la agricultura orgánica así como la preservación de semillas y tradiciones culinareas originarias. La iniciativa ha podido revertir las tasas de diabetes en tribus donde más del 80% de la población sufría de esta enfermedad amenazadora para la vida. En total, FNDI ha dado cerca de 300 donaciones a través de diferentes fondos y trabaja con 19 proyectos a largo plazo. Se estima que estos programas han beneficiado de manera directa a 40,000 personas en los últimos 10 años.

First Nations ha iniciado un Native Assets Research Center, un centro dedicado a la investigación de temas acerca de activos de indígenas y también recomendaciones de políticas de desarrollo. Una subsidiaria de First Nations, Oweesta Corporation se enfoca en activos financieros y ha asumido el desarrollo de instituciones financieras y fondos de préstamos basados en las comunidades. También maneja el Financial Literacy Program.

En 1997, Rebecca Adamson también comenzó First Peoples Worldwide (FPW) para trabajar con poblaciones indígenas en todo el mundo. FPW busca desarrollar aún más su estrategia de compromiso corporativo para poner grupos indígenas y corporaciones en una misma mesa y negociar con términos equitativos las inversiones hechas en tierras indígenas.

Antecedentes

Los dos millones de Indios Americanos en los Estados Unidos tienen las tasas de desempleo y pobreza más altas en el país. Son el grupo poblacional más pobre en los Estados Unidos. Irónicamente, los Indios Americanos tienen activos propios significativos, incluyendo una cantidad de tierras de casi el tamaño de California. Además de madera, terrenos de cultivo y pastoreo, otros de sus recursos naturales incluyen el 5% de las reservas de petróleo de los Estados Unidos, 10% de las reservas de gas, 30% de las reservas de carbón con baja tenencia de azufre y 40% del uranio en propiedad privada. Para cualquier grupo de personas, estos activos podrían significar riqueza, pero los Indios Americanos no poseen el control de sus activos y por lo tanto no tienen las oportunidades de convertirlos en una fuente de ingresos.

El Bureau of Indian Affairs (BIA) tiene la responsabilidad de administrar las tierras mantenidas en fideicomiso por los Estados Unidos para los Indios Americanos. En la práctica, el BIA ha arrendado tierras a gente no indígena a tasas más bajas que en el mercado y ha creado obstáculos burocráticos, logrando exactamente lo opuesto que para lo que fue creada. Cualquier decisión para iniciar un negocio o desarrollar un pedazo de tierra requiere de la aprobación de la BIA, lo cual toma en promedio unos 5 años.

Problemas parecidos se extienden a los 300-400 millones de indígenas en el mundo entero. Ellos representan el 5% de la población mundial, pero poseen el 30% de las tierras. Permitir a estos grupos de personas hacer más productivo el uso de tierras y otros activos que ellos poseen es una poderosa herramienta para la erradicación de la pobreza.

Innovación

Rebecca Adamson, una Cherokee, fundó First Nations Development Institute (FNDI) en 1980 para ayudar a la gente indígena a controlar y desarrollar sus activos, dirigiendo de está manera su futuro económico en armonía con su cultura. Mientras que First Nations diferencia entre ocho tipos diferentes de activos, ahora se concentra en tierras y recursos naturales.

FNDI ha encabezado un cambio en el paradigma cultural de las comunidades de Indios Americanos, fomentando el empresariado indígena en vez de su pasividad. Para apoyar a pequeños emprendedores, First Nations fue la primera en crear un fondo para microcréditos en una reserva americana en 1983, el Lakota Fund. Anteriormente, los Indios Americanos sólo podían hacer depósitos de dinero, pero no tenían acceso al crédito. Basado en el éxito de Lakota, el FNDI ha creado fondos similares en numerosas reservas a través de su programa de pequeñas donaciones. Además, la iniciativa Financial Literacy Program del FNDI creada con la Fundación Fannie Mae ha sido muy exitosa en enseñar a las familias como ahorrar, adquirir la propiedad de una casa e invertir.

Personal Snapshot

Rebecca Adamson is the daughter of a Cherokee Native American and a Swedish army officer. She grew up between the Swedish community in Ohio and the Qualla reservation in North Carolina. She started First Nations in 1980 when she realized that the existing government entities and private organizations were only increasing the dependency of Native Americans on public funds rather than empowering them. She began what was to be a transformational organization with her unemployment check and a USD 25,000 grant.

Before starting First Nations, she was instrumental in developing tribal schools and securing the enabling legislation. For five years, she was in and out of jail because at the time, Native Americans were not allowed to interfere in educational matters.

Rebecca Adamson has served as a trustee of The Calvert Group for over 14 years. She was behind the idea to create “Community Notes” which have brought over USD 189 million of capital to community financial institutions. On her recommendation, in 2003 the World Bank introduced the First Global Indigenous People’s Facility Fund to make small capacity building grants to indigenous communities throughout the world.

Strategy

In 1992, FNDI started giving grants and loans to replicate in a faster and more efficient way, the models it had developed. As a result, currently 46 tribes are in the process of setting up loan funds with the support of FNDI. Other programs include the Native Agriculture and Food Systems Initiative to assist tribes in developing agriculture-related businesses. The initiative encourages organic farming as well as the preservation of seeds and food traditions. The Food Initiative has been able to reverse the diabetes rates in tribes where more than 80% of the population suffered from this life-threatening disease. In total, First Nations has given close to 300 grants through different funds and works on 19 long-term projects. It estimates that its programs have directly benefited 40,000 people in the last 10 years.

First Nations has set up a Native Assets Research Center dedicated to researching issues around Native assets and developing policy recommendations. A subsidiary of First Nations, the Oweesta Corporation focuses on financial assets and has taken over the development of community-based financial institutions and loan funds. It also runs the Financial Literacy Program.

In 1997, Rebecca Adamson also set up First Peoples Worldwide (FPW) to work with indigenous populations around the world. FPW seeks to further develop its corporate engagement strategy to bring indigenous groups and corporations around the table and negotiate on equal terms investments made on indigenous land.

Background

The two million Native Americans in the United States have the highest poverty and unemployment rates in the country. They are the poorest population group in the US. Ironically, Native Americans own significant assets, including an amount of land almost the size of California. Along with timber, grazing and crop lands, their other natural resources include 5% of the US oil reserves, 10% of gas reserves, 30% of low sulphur coal reserves and 40% of privately held uranium. For any group of people, these assets would mean significant wealth, but Native Americans lack the control over their assets and therefore the opportunities to develop them into an income source.

The Bureau of Indian Affairs (BIA) has the responsibility to administer the land held in trust by the United States for American Indians. In practice, the BIA has leased land to non-Indians at below market rates and has set up bureaucratic hurdles, achieving the opposite of what it was set up to accomplish. Any decision to set up a business or develop a piece of land requires the approval of the BIA, which takes 5 years on average.

Similar problems extend to the 300-400 million indigenous people around the world. They represent 5% of the world’s population, but own 30% of the land. Enabling these groups to make productive use of the land and other assets they own is a powerful tool for poverty alleviation.

The Innovation

Rebecca Adamson, a Cherokee, founded First Nations Development Institute (FNDI) in 1980 to assist indigenous peoples to control and develop their assets, thus directing their economic futures in ways that fit their cultures. While First Nations distinguishes between eight different asset categories, it now concentrates on land and natural resources.

FNDI has spearheaded a cultural paradigm shift in Native American communities, encouraging indigenous entrepreneurship instead of passivity. In order to support small entrepreneurs, First Nations pioneered the first microfinance loan fund on a US reservation in 1983, the Lakota Fund. Previously, Native Americans only could deposit money, but did not have access to credit. Based on Lakota’s success, FNDI has initiated similar funds on numerous reservations through its small grants program. FNDI’s Financial Literacy Program developed with the Fannie Mae Foundation has been highly successful in teaching families how to save, acquire home ownership and invest.

Strategy

In 1992, FNDI started giving grants and loans to replicate in a faster and more efficient way, the models it had developed. As a result, currently 46 tribes are in the process of setting up loan funds with the support of FNDI. Other programs include the Native Agriculture and Food Systems Initiative to assist tribes in developing agriculture-related businesses. The initiative encourages organic farming as well as the preservation of seeds and food traditions. The Food Initiative has been able to reverse the diabetes rates in tribes where more than 80% of the population suffered from this life-threatening disease. In total, First Nations has given close to 300 grants through different funds and works on 19 long-term projects. It estimates that its programs have directly benefited 40,000 people in the last 10 years.

First Nations has set up a Native Assets Research Center dedicated to researching issues around Native assets and developing policy recommendations. A subsidiary of First Nations, the Oweesta Corporation focuses on financial assets and has taken over the development of community-based financial institutions and loan funds. It also runs the Financial Literacy Program.

In 1997, Rebecca Adamson also set up First Peoples Worldwide (FPW) to work with indigenous populations around the world. FPW seeks to further develop its corporate engagement strategy to bring indigenous groups and corporations around the table and negotiate on equal terms investments made on indigenous land.

Background

The two million Native Americans in the United States have the highest poverty and unemployment rates in the country. They are the poorest population group in the US. Ironically, Native Americans own significant assets, including an amount of land almost the size of California. Along with timber, grazing and crop lands, their other natural resources include 5% of the US oil reserves, 10% of gas reserves, 30% of low sulphur coal reserves and 40% of privately held uranium. For any group of people, these assets would mean significant wealth, but Native Americans lack the control over their assets and therefore the opportunities to develop them into an income source.

The Bureau of Indian Affairs (BIA) has the responsibility to administer the land held in trust by the United States for American Indians. In practice, the BIA has leased land to non-Indians at below market rates and has set up bureaucratic hurdles, achieving the opposite of what it was set up to accomplish. Any decision to set up a business or develop a piece of land requires the approval of the BIA, which takes 5 years on average.

Similar problems extend to the 300-400 million indigenous people around the world. They represent 5% of the world’s population, but own 30% of the land. Enabling these groups to make productive use of the land and other assets they own is a powerful tool for poverty alleviation.

Biografía personal Farouk Jiwa

Farouk Jiwa es un keniano de 29 años con varios títulos en estudios del medio ambiente. En la década de los 90, emprendió investigaciones sobre las posibilidades de revivir la industria de miel de Kenya y se encontró con Honey Care International Limited, un emprendimiento enfocado en la promoción de colmenares Langstroth en Kenya. A pesar del progreso de la compañía, Jiwa convenció a dos empresarios kenianos para tomar el control de la misma en el año 2000, actuando como sus financiadores, en tanto él relanzaba la compañía. Mientras estos empresarios le daban vueltas a la idea de producir en gran escala a nivel comercial, Jiwa los convenció de trabajar con agricultores en pequeña escala para crear un beneficio social que favorezca a la población con pocas oportunidades económicas.

Estrategia Honey Care fabrica colmenares Langstroth

Honey Care fabrica colmenares Langstroth y otros equipos para la apicultura. Luego vende los colmenares a los agricultores. En la actualidad un colmenar cuesta USD 57. Al darse cuenta que muchos agricultores no llegaban a tener dicha suma de dinero, Honey Care decidió cobrar inicialmente un depósito del 20% del precio de venta de miel y luego deducir el saldo pendiente a lo largo del tiempo de los pagos futuros a los agricultores que venden su miel a la compañía. La red actual de 2.500 agricultores de Honey Care se encuentra en la parte oeste de Kenya donde viven comunidades rurales extremadamente pobres. La posibilidad de trabajar con Honey Care permite a estos agricultores superar la línea de la pobreza y brindar un mejor estilo de vida a sus familias.

Honey Care se asocia con ONGs para obtener financiamiento para los cursos de entrenamiento de los agricultores y la ampliación de servicios. Luego de proveer a los apicultores con colmenares y entrenarlos con la nueva tecnología, Honey Care actúa como comprador en la comunidades. Los agricultores venden con regocijo a Honey Care porque el precio de compra de la compañía es más alto que el de sus competidores comerciales. Luego Honey Care procesa y empaca la miel en su planta ubicada en Nairobi. Honey Care ha tomado la decisión estratégica de enfocarse inicialmente en el mercado nacional antes de atender mercados de exportación – con lemas de mercadotecnia impresos en poleras que dicen “Bee Kenyan, Buy Kenyan”.

Como resultado de esta política Primero Kenya! y su énfasis en la calidad, los productos de Honey Care son muy populares. La compañía abastece con miel orgánica y natural y otros productos apícolas a las principales tiendas al por menor, hoteles e industrias en Kenya. El plan de expansión más importante de Honey Care en este momento es la penetración a los mercados de Tanzania y Uganda.

Antecedentes

El desafío para los tomadores de decisión y ciudadanos en Kenya consiste en revertir la devastadora recesión económico del país. En suma, en tres medidas básicas de desarrollo humano – esperanza de vida, educación y bienestar económico – Kenya ha quedado rezagada. El número de personas viviendo debajo de la línea de la pobreza se ha incrementado de 11.3 millones en 1990 (48.4% de la población) a 17.1 milones en el 2001 (55.4% de la población). En este contexto, las iniciativas del sector privado han sido exitosas en transformar algunos sectores. Sin embargo, estos esfuerzos generalmente no alcanzan a las poblaciones rurales más empobrecidas.

La agricultura, especialmente cultivos y cría de ganado, continúa siendo la actividad más importante de Kenya. Esto representa el 24% del PIB y el 18% de los salarios para 1.7 millones de personas que trabajan en el sector formal. En el sector informal, el cual emplea 31.3 millones de kenianos, la agricultura es la principal fuente de empleo.

A Joel Akaki, una víctima de la poliomelitis y padre de cuatro niños que habita en la parte oeste del área rural keniana, Honey Care le ha dado a su familia una salida a la miseria. El tenía un apiario que consistía en un tronco viejo y colmenares de tarros. Luego decidió tomar un curso de 3 días en Nairobi que demostraba las bondades del sistema creado por Honey Care. Desde entonces, Joel ha añadido USD 200 a los ingresos de la familia, todo gracias a las nuevas técnicas aprendidas y la venta de su miel a Honey Care. Su rendimiento ha aumentado de 10 a 56.6 kilogramos de miel en el mismo periodo. Este ingreso ha permitido a Joel pagar pensiones escolares para sus niños y comprar más comida para su familia.

Enfoque: Desarrollo de Empresa Innovación

Farouk Jiwa y Honey Care han revitalizado la industria nacional de la miel keniana. El corazón de su éxito es la innovación en su tecnología de producción, así como la integración de la producción de miel con su mercadotecnia, algo diferente de prácticas estándares previas. Honey Care introdujo exitosamente una tecnología más avanzada de apicultura, la colmena Langstroth. Como resultado de esta innovación, la apicultura se ha transformado en una actividad menos riesgosa, más productiva, atrayendo más mujeres hacia esta actividad. Adicionalmente, Honey Care ha creado modelos nuevos de producción de miel y de mercadotencia. A través de una red de relaciones de cooperación con ONGs locales, Honey Care también ofrece servicios ampliados a agricultores. Honey Care compra la miel de agricultores que pertenecen a su red, manejando toda la logística de recoleción y luego procesa la miel en su pequeña planta en Nairobi.

Honey Care ha capturado el 27% del mercado de miel nacional en 4 años y ha construido una red de 2,500 apicultores quienes como resultado de este esfuerzo han duplicado sus ingresos, los cuales oscilan entre USD 200 y USD 250 por año.

Personal Snapshot Farouk Jiwa

Farouk Jiwa is a 29 Kenyan with several degrees in environmental studies. In the last 1990s, he undertook research on possibilities to revive the Kenyan honey sector and came across Honey Care International Limited, a start up that aimed at promoting Langstroth beehives in Kenya. However, the company was doing progressing and Jiwa convinced two Kenyan businessmen to take control of the company in 2000, acting as his financiers as he relaunched the company. While they toyed with the idea of commercial large-scale production, Jiwa convinced them to work with small-scale farmers in order to create a social benefit for a population with little economic opportunities.